Скорость доверия. То, что меняет всё

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 4 — ИСПРАВЛЯТЬ НЕПРАВИЛЬНОЕ

Исправляйте то, что вы сделали неправильно. Приносите извинения быстро. Возмещайте урон, насколько это возможно. Практикуйте «спасательные мероприятия». Демонстрируйте личную скромность. Не покрывайте неправильного. Не позволяйте гордыне стоять на пути правильного поведения.

ПОВЕДЕНИЕ № 5: ДЕМОНСТРИРОВАТЬ ЛОЯЛЬНОСТЬ

Мой опыт показывает, что быстро добиваются доверия, лояльности, воодушевления и энтузиазма со стороны окружающих те, кто признает заслуги людей, которые по-настоящему хорошо работают. Лидер не нуждается в признании заслуг… Его и так ценят больше, чем он заслуживает.

Роберт Таунсенд, в прошлом исполнительный директор Avis

Много лет назад я работал в компании, где почти каждый день ходил на обед в группе порядка 12 сотрудников. Закончив еду, два-три человека вставали из-за стола и уходили, а оставшиеся немедленно начинали обсуждать их. Потом уходили еще два-три человека, и группа принималась говорить о них. Дошло до того, что я не осмеливался покинуть коллег, поскольку знал, что они сразу же станут болтать обо мне!

То, что происходило тогда в группе обедавших вместе сотрудников, — пример поведения, противоположного Поведению № 5. Это было проявлением нелояльности и приводило к огромным снятиям — не только в отношениях с людьми, которых обсуждали, но и с теми, кто при этом присутствовал.

Мы все знали, что отношение к отсутствующим показывало, как будут вести себя в отношении нас в наше отсутствие И, безусловно, это не создавало доверия!

И наоборот, Демонстрация лояльности — это способ делать огромные вклады на Счета Доверия — не только тех людей, лояльность к которым вы демонстрируете, но и всех тех кто об этом узнает.

В книге Джона Марчика «Ответственная организация» (The Accountable Organization) Колин Баррет, президент и операционный директор Southwest Airlines, показывает способ Демонстрации лояльности к сотрудникам, который, со всей очевидностью, строит доверие в организации.

Все это очень логично для меня, но мне кажется, иногда это удивляет некоторые другие компании, занимающиеся обслуживанием, которые утверждают, что клиент всегда прав. Мы не согласны с этим. И мы высказывались по этому поводу публично. Но это один из способов завоевания доверия наших сотрудников. Я не говорю, что если сотрудник допустил ошибку, и при этом достаточно серьезную, то с ним не поговорят, или не подвергнут дисциплинарному взысканию. Но я говорю, что если клиент неправ, если он плохо себя вел, то я буду защищать и поддерживать своего сотрудника. Мы такое делали нечасто, но все же нам приходилось говорить клиенту, что мы не хотим снова видеть его или ее на нашей авиалинии.

Проявление лояльности строится на принципах цельности, лояльности, благодарности и признания. Есть много способов демонстрации лояльности — больших и маленьких — но в этой главе мы сфокусируемся на двух из них: на том, чтобы отдавать людям должное за их заслуги, и на том, чтобы говорить о людях так, словно они при этом присутствуют.

ОТДАВАТЬ ДОЛЖНОЕ ДРУГИМ

Один из важных способов Демонстрации лояльности заключается в том, чтобы отдавать должное другим, признавать их заслуги, благодарить их за участие в достижении результатов. Отдавая должное людям, вы не только подтверждаете ценность их индивидуального вклада в дело, но также вы создаете среду, в которой людям хочется осуществлять инновации, сотрудничать и делиться идеями, запуская механизм увеличения уровня доверия в геометрической прогрессии.

Мне нравится метафора Джима Коллинза «об окне и зеркале». Он говорит, что когда дела идут хорошо, вы смотрите в окно — вы смотрите на других, на все, что они сделали для успеха, и вы отдаете им должное, отмечаете их заслуги и выказываете одобрение и признательность. Когда дела идут не ахти как, вы смотритесь в зеркало. Вы не ищете виновных, вы смотрите на себя.