Скорость доверия. То, что меняет всё

Стремление к получению обратной связи и действие в соответствии с полученной информацией — это признак обучающейся, развивающейся, инновационной компании. Компания Marriott International присылает мне электронные письма с просьбой об обратной связи почти всякий раз, когда я останавливаюсь в одном из ее отелей. Amazon.com просит меня дать оценку каждому заказу, который я размещаю через продавца-посредника, и мой отзыв становится частью оценки эффективности этого партнера компании. Почти все крупные организации проводят опросы сотрудников с целью получения от них обратной связи, задавая им вопросы об их удовлетворенности, вовлеченности и т. п. Но лучшие компании отличаются от просто хороших не тем, что они задают вопросы, а тем, как они реагируют на вопросы.

Обратная связь настолько важна для совершенствования, что в наши программы по Скорости Доверия мы, как я уже говорил, включили инструмент обратной по системе 360°. Всегда интересно наблюдать за тем, как люди осваивают этот процесс — сравнивая собственные представления о своих сильных и слабых сторонах с восприятием других людей. Иногда они открывают вещи, которые поражают их, заставляют пересмотреть прежние парадигмы, помогают открыть умы и сердца и найти путь к положительным изменениям.

Мы говорим нашим участникам, что чрезмерная реакция на обратную связь может вести к недооценке собственного видения и чувства. Кроме того, порой мнение о вас больше говорит о человеке, высказывающем его, чем о вас. Однако даже такая информация может быть невероятно полезной для построения доверия, поскольку она дает представление о том, какое значение придают люди отношениям и какое поведение делает вклад на ваш общий Счет Доверия.

Следует помнить, что очень важно поблагодарить людей за их обратную связь и дать им знать, как вы планируете ее использовать. Когда люди видят, что их мнение воспринимается» серьез, это не только способствует их доверию к вам, но и способствует духу развития и преобразований. Однако, как мы уже говорили в подразделе о Достижении результатов, вы должны быть ответственны за доведение начатого до конца. Иначе высказанное вами намерение вызовет снятие со Счета Доверия, и вы окажетесь в положении худшем, чем до того, как инициировали обратную связь.

Учиться на ошибках

Как я обнаружил на примере горных лыж, если вы не готовы делать ошибки, вы не сможете совершенствоваться. Часто люди не хотят делать ошибки, поскольку они либо боятся неудач, либо хотят хорошо выглядеть. Но умные люди и умные компании понимают, что совершение ошибок — это неотъемлемая часть жизни. Они рассматривают ошибки как обратную связь, помогающую им совершенствоваться, и они становятся экспертами в науке учиться на собственных ошибках.

На самом деле чаще всего именно поражения ведут к прорывам и озарениям. Альберт Эйнштейн сказал: «Я думаю и думаю месяцы и годы. В 99 случаях мои выводы бывают ошибочными. На сотый раз я оказываюсь прав». Комментируя процесс усовершенствования электрической лампочки, Томас Эдисон сообщил: «Я не потерпел поражение 10000 раз. Я успешно исключил 10000 неподходящих материалов и комбинаций».

Компании мирового уровня используют подобный подход применительно к инновациям. Соитиро Хонда, основатель Honda Motor Co. сказал: «Я считаю, что успех может быть достигнут только благодаря множеству повторяющихся неудач и их анализу. На самом деле успех представляет 1 % от вашей работы, 99 % которой называют неудачей».

Успех не учит ничему, кроме излишнего самомнения. Вы развиваетесь только благодаря неудачам, при условии, что вы их распознаете, признаете, учитесь на них, поднимаетесь над ними и пробуете снова.

Ди Хок, основатель и в прошлом исполнительный директор Visa International

Умные лидеры создают атмосферу, вдохновляющую принятие разумного риска, атмосферу, в которой совершать ошибки безопасно. Хороший пример — основатель компании IBM Том Уотсон-старший. В книге «Лидеры: стратегия принятия ответственности» (Leaders: Strategic for Taking Charge) Уоррен Беннис и Берт Нанус напоминают следующую историю об Уотсоне:

Подающий надежды молодой топ-менеджер IBM оказался втянутым в рискованное предприятие и ухитрился потерять $10 млн. Это была катастрофа. Когда Уотсон пригласил взволнованного менеджера в офис, молодой человек сказал: «Я думаю, что вы хотите меня уволить?» Уотсон сказал: «С какой стати? Мы только что вложили в ваше обучение $10 млн!»