Скрам

MetaEco разрабатывает и продает программное обеспечение для генерации кода. Компания создала целую библиотеку шаблонных объектов, отражающих реальные объекты предприятий. С помощью этого продукта клиент MetaEco может настроить шаблоны объектов под свой уникальный бизнес, а затем создать необходимые программные приложения. К моменту моего знакомства с MetaEco компания существовала уже три года, получая устойчивый доход от своего постоянного клиента. Однако этот клиент был приобретен конкурентом, и возобновление контракта стало маловероятным.

MetaEco оказалась в затруднительном положении: тратила больше заработанного, а продукт был комплексным и дорогостоящим. Основными расходами компании были создание нового продукта и разработка индивидуальных решений на основе ядра системы. Необходимо было вкладывать немалые средства в доработку ядра под запросы каждого потенциального клиента, но не все они становились реальными, поэтому часть инвестиций просто не возвращалась.

Скрам-мастер в действии

Технический директор MetaEco Том попросил меня обучить разработчиков скраму. Том решил, что из-за наличия технических навыков и решимости сохранить MetaEco на плаву ему нужно быть скрам-мастером. Мы с Томом сформировали команды разработки, которые должны были улучшить текущий продукт и создать прототип для очень важного потенциального клиента – новостной организации. Клиент сказал, что рассмотрит вопрос о финансировании долгосрочного партнерства, если ему понравится прототип.

Том проделал большую работу: он усиливал обучение кросс-функциональных команд разработки, уговаривая и объясняя скрам каждой команде, которая углублялась в работу, не соответствующую цели спринта. Так же усердно он ограждал команды от внешнего вмешательства. Наибольшей трудностью Тома в этой борьбе оказался его наставник Пол – новый генеральный директор и руководитель отдела продаж MetaEco. Его главной задачей было развитие сбыта.

Позиции Тома и Пола были противоположны друг другу. Том добился стабильности и сосредоточился на командах разработки, чтобы те могли быстро создавать демонстрационные продукты. Пол, в свою очередь, старался найти деньги, чтобы поддерживать компанию на плаву. Поэтому он часто соглашался на уникальную доработку системы, даже не получив от очередного потенциального клиента подтверждения, что тот готов сделать следующий шаг к заключению контракта.

Том заметил, что Пол неоднократно поручал участникам команды разработки задачи не из спринта, в частности, мог попросить ключевого разработчика настроить и подготовить продукт к презентации. Каждая настройка могла занимать всего три-четыре дня, но эти перерывы сбивали фокус команды и снижали ее производительность. Пол уверял, что ему нужна лишь пара дополнительных клиентов для получения необходимого компании дохода. Чтобы превращать потенциальных клиентов в реальных, он запрашивал кастомизированные прототипы.

Том утверждал, что Пол уже выполнил свою работу в роли владельца продукта, поскольку определил для команды разработки порядок задач, необходимых по контракту с важным потенциальным клиентом. Персонал компании был сокращен, поэтому проект новостной службы и индивидуальные настройки не могли выполняться одновременно. Скрам-мастер Том напомнил Полу, что владелец продукта может управлять работой команды с помощью планирования спринта. Если Полу нужен еще один прототип, создаваемый параллельно с проектом службы новостей, то он может запланировать эту работу явным образом, приняв последствия замедления прогресса в новом проекте. Или он мог бы повысить приоритет другого важного клиента.

Пол был связан. С одной стороны, он не хотел упускать ни единой возможности привлечь новых клиентов, а с другой – не хотел навредить проекту новостной службы. Том сочувствовал Полу, но также и понимал, что, если не будет твердо стоять на своем и придерживаться правил скрама, ничего не получится. Наконец Пол сказал: «Ладно! Хотя мне и не нравятся правила скрама, я их знаю, понимаю и буду им следовать. Но будь готов к крутым поворотам на планировании спринта!»

Ценность скрам-мастера

Давайте посмотрим, какую ценность принес компании MetaEco Том, будучи скрам-мастером. Отдел продаж и маркетинга часто не согласен с отделом разработки. Продажи и маркетинг хотят быстро реагировать на каждого постучавшего в дверь клиента, а разработчикам необходимо сосредоточиться на создании продукта. Неспособность урегулировать эти конфликтующие интересы зачастую приводит к хаосу в организации.

Скрам позволяет добиться равновесия между этими крайностями благодаря использованию спринтов длительностью до одного месяца. Отдел разработки каждый спринт будет делать все, что запланировано и кажется наиболее важным, а все остальные должны не мешать разработчикам.