Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи

При разработке корпоративной стратегии перспективы актуальной и будущих бизнес-моделей компании прогнозируются на каждый год внутри выбранного горизонта планирования (три – пять лет). По мере реализации стратегии она ежегодно актуализируется – уточняются прогнозы на ближайший год и оставшиеся периоды. Это необходимо, чтобы знать, насколько используемые (выстраиваемые) предприятием бизнес-модель и стратегия адекватны ситуации на рынке и ведут ли они к достижению поставленных целей.

Разработанная автором этой книги методика моделирования и прогнозирования рынка, бизнес-моделирования и прогнозирования эффективности бизнес-моделей представляет собой последовательность шагов, каждый из которых предусматривает использование одного или нескольких инструментов.

1. Моделирование и прогнозирование рынка, предварительный (черновой) выбор целевых кластеров:

? инструмент Market Value and Complexity-1^© (Объём и сложность рынка-1^©, MVC-1^©).

2. Прогнозирование новых внешних факторов, которые будут воздействовать на предприятие и его конкурентов в предварительных целевых кластерах:

? инструмент Market Value and Complexity-2^© (Объём и сложность рынка-2^©, MVC-2^©).

3. Прогнозирование рисков для предприятия и его конкурентов в предварительных целевых кластерах:

? инструмент Market Risks^© (Рыночные риски^©, MARIS^©).

4. Прогноз эффективности бизнес-процессов предприятия и его конкурентов в предварительных целевых кластерах:

? инструмент EMAS Comparative Competitive Matrix^© (EMAS Сравнительная конкурентная матрица^©);

? инструмент EMAS Customer Satisfaction Index^© (EMAS Индекс удовлетворённости клиента^©, EMAS CSI^©);

? инструмент EMAS Brand Equity^© (EMAS Индекс силы бренда^©);

? инструмент EMAS Здоровье продуктового портфеля^©;

? инструмент Five Business Process Evaluation Matrixes^© (Пять матриц оценки бизнес-процессов^©).

5. Бизнес-моделирование и прогнозирование эффективности бизнес-моделей предприятия и конкурентов в предварительных целевых кластерах в форматах КЕС (Как Есть Сейчас) и КДБ (Как Должно Быть):

? инструмент Decision Making Matrix, including Z-equation^© (Матрица принятия решений, включая Z-уравнение, стратегическая цифровая модель предприятия^©, DMM^©).

Выполняется в двух форматах:

– As It is Now (Как Есть Сейчас, DMM КЕС^©);

– As It Should Be (Как Должно Быть, DMM КДБ^©).

6. Окончательный выбор целевых кластеров на основе DMM КДБ.

Разберёмся, в чём заключается управленческий смысл описанных шагов. Сначала создаётся модель целевого рынка в базовом году, описывается его структура, делается прогноз динамики структурных частей рынка (в рамках методики они называются кластерами) и рынка в целом в прогнозируемом году (MVC-1). На основе прогноза, следуя специальному алгоритму, делается предварительный, т. е. черновой выбор одного или нескольких целевых кластеров – частей рынка, на которых компания сфокусирует свою работу для получения максимальной прибыли. Сделанный выбор будет окончательно подтверждён или изменён после применения заключительного инструмента методики – DMM в форматах «Как Есть Сейчас» и «Как Должно Быть» (DMM КЕС и DMM КДБ).

Получив список целевых кластеров на основе MVC-1, можно приступить к прогнозированию новых внешних факторов, которые будут воздействовать на предприятие и конкурентов (группы конкурентов) – упрощать или усложнять продажи в кластерах (MVC-2). Затем делается прогноз рисков, которые ожидают компанию и конкурентов при работе в кластерах (MARIS). Следом производится прогноз превосходности бизнес-модели и эффективности бизнес-процессов предприятия, сравнение их с аналогичными бизнес-процессами конкурентов в соответствующих кластерах (EMAS CSI, EMAS Brand Equity, Пять матриц оценки бизнес-процессов).