Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

К тому времени уже было решено, что на базе японской (квазиамериканской) Сбербанк построит собственную управленческую платформу. Компания будет так же свято чтить принципы кайдзен, но развернет широкий фронт в борьбе за эффективность, впитывая все, что может пойти на пользу делу. Производственная система Сбербанка вошла в корпоративный обиход под аббревиатурой ПСС, замещая инородное lean. Несмотря на направляющие усилия руководства, процесс этот в общем-то был самостийным – достаточно почитать интернет-форумы. Один из сотрудников Сбербанка предложил в качестве альтернативы суховатой ПСС называть новую систему «Рачительным управлением банком» – или коротко «Рубанком». Предложение вежливо отклонили.

Система пускала корни, становясь догматом в глазах ее самых убежденных приверженцев. «ПСС – это наше всё», – решительно заявила мне глава одноименного департамента Юлия Айзуп. Она была уверена, что производственная система дает банку «конкурентное преимущество», с помощью которого можно «повысить качество сервиса до мирового уровня». Очень важно при этом, добавляла она, чтобы люди, задающие стандарты в Москве, не витали в облаках. Иначе между красивыми расчетами и буднями операционистки из Сибири, где некогда работала сама Айзуп, не будет ничего общего.

На Западе хождения в народ стали популярным ритуалом менеджмента с тех пор, как верхний эшелон управляющих крупнейших корпораций начал утрачивать связь с земной реальностью. В противовес зарвавшимся воротилам авторы бизнес-бестселлера восьмидесятых «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Уотерман представили свой management by walking around – «прогулочный менеджмент». В бытность консультантами McKinsey они познакомились с инженером-конструктором из Hewlett-Packard в магазине. Тот стоял за прилавком. Американский производитель электроники не позволял своим талантам подолгу работать в изоляции. У менеджмента McDonalds это переросло в традицию – каждое 15 апреля (в день рождения компании) выходить из офиса, чтобы на несколько часов очутиться по ту сторону касс. На кассах время от времени работает руководство IKEA – подобную картину можно наблюдать в день открытия очередного магазина сети. Топ-менеджеры помогают покупателям упаковывать товар. В своих мемуарах первый гендиректор шведского мебельного гиганта по России Леннарт Дальгрен упоминает о женщине с ребенком в очереди к кассе, где в поте лица трудился сам основатель компании Ингвар Кампрад (дело было весной 2004 года во время открытия гипермаркета IKEA в Казани). Указывая на седовласого миллиардера, мать напутствовала сына: «Смотри, не будешь уроки делать – станешь, вот как этот дедушка, на старости лет чужим людям покупки упаковывать».

«На гембу руководители сходили, и то не все, и как-то она у них не прижилась».

С форума «Отзывы о работе в Сбербанке России». Banki.ru (05.02.2012)

В Сбербанке вам вряд ли посчастливится отстоять очередь к окошку, за которым вас обслужит кто-нибудь из членов правления. При этом, уверяла меня Айзуп, весь топ-менеджмент, начиная с Грефа, обязан ходить на гембу – проще говоря, бывать «в полях». Зампред Станислав Кузнецов, среди прочего курирующий в банке работу инкассаторов, однажды провел целый день в бронированной машине, развозившей деньги по столичным отделениям. В качестве доказательства он предъявил мне фотографию, запечатлевшую его в униформе и бронежилете, стоящим в центре компании грозного вида мужчин.

«Приди и посмотри» – один из базовых принципов Toyota. Тайити Оно придавал ему огромное значение. Он заставлял подчиненных рисовать круг на полу в цехе и, не покидая его, целый день внимательно наблюдать за происходящим. Менеджеры Сбербанка поначалу сочли гембу неудачной шуткой начальства. Но в конце концов скрепя сердце пошли в отделения. Что они там увидели, догадаться нетрудно: длинные очереди.

Глава 7 Наводили 5S – драили с хлоркой

Говоря об очередях в Cбербанке, сложно сгустить краски. 444 000 000 потерянных человеко-часов – эта пугающая цифра была выведена в ходе заказанного банком исследования в 2006 году. Клиенты ежегодно проводили в очередях столько, сколько хватило бы, чтобы прожить восемьдесят непродолжительных российских жизней. Ожидание посетителя, пришедшего оплатить коммуналку, банк в среднем оценивал в 42 минуты.