Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Завоеванное расположение даже малой доли аудитории Сбербанка открывало возможности, от которых захватывало дух. К клиенту можно было обращаться не только за жалобой, но и за советом. Вот именно: почему бы банку не наладить поток предложений о том, как решать его многочисленные проблемы? На Западе с легкой руки Джеффа Хау, журналиста американского издания Wired, смычка общества и корпораций получила название crowdsourcing, что можно перевести как «голос толпы». Связанные Сетью потребители (обычно без всякой персональной выгоды) делились своими соображениями о технологиях и продуктах компаний. Они предлагали идеи нового дизайна и с готовностью служили средой, в которую бизнес мог поместить любой «пилот», как лакмусовую бумагу. В разное время за помощью зала обращались Google, Procter Gamble и Dell. Благодаря ресурсу IdeaStorm, запущенному Dell в феврале 2007 года, компьютерный гигант получил от клиентов около 10 000 идей (не считая 80 000 комментариев). Сбербанк решил не откладывать дело в долгий ящик. Первые поползновения – поиски советов, как улучшить работу с теми же жалобами – банк предпринял на habrahabr.ru, коллективном блоге об IT. Для самых инициативных клиентов вскоре сделали отдельный сайт. «Мы зовем вас услышать других и быть услышанными! – обращался Греф с его главной страницы. – И мы глубоко убеждены в том, что только такая работа – в режиме “коллективного интеллекта” – может привести всех нас к прорыву в будущее».

«Товарищ Греф меня приятно удивил. Приехав, он попросил отвести его в какой-нибудь дальний филиал сбера нашего города. Им оказался район «Юбилейный», в котором его, естественно, никто не ждал. Зайдя в банк, Г. запнулся о порванный линолеум и… упал! Прямо на месте преступления (в зале, где обслуживают клиентов) началось публичное отчитывание заведующих».

С неофициального форума Сбербанка на SBForum.ru (11.2010)

Непрерывная обратная связь с клиентом позволяла держать персонал в тонусе. Менеджмент не рассчитывал на серьезный успех до тех пор, пока сотрудники были предоставлены сами себе. Каждому предстояло усвоить: за ним следят, его работу оценивают, он на виду. В отделениях у окошек появились листочки с именами и фамилиями сотрудников. Они предлагали клиенту простейший способ оценки качества обслуживания: достаточно было поставить галочку в одном из квадратиков рядом с надписью «отлично», «хорошо» или «неудовлетворительно».

Естественно, внешний контроль не мог подменить собой внутренней ревизии. На Вавилова хотели знать как можно больше о происходящем на местах. Шансы высокого начальства проникнуть на территорию рядового персонала инкогнито были невелики (партизанские вылазки Максима Полетаева в Иркутске отнесем к исключениям). В командировках зампреда по рознице Александра Торбахова обычно сопровождала целая свита, что делало его инспекционные визиты не такими уж внезапными. Гость позволял отвезти себя туда, где его ждали, «чтобы оценить уровень притязаний менеджмента». Но затем он сознательно отклонялся от маршрута, рассчитывая нагрянуть со всей делегацией в первый попавшийся на глаза офис под вывеской банка. «В обоих случаях эффект был в целом предсказуем, – рассказывал Торбахов. – В первом – отполированные полы и лучезарные улыбки, во втором – паника и шухер. Операционистки в смятении начинали что-то убирать со столов, а кассир судорожно поднимала жалюзи».

Правдивый слепок сервиса стал задачей, для решения которой банк снарядил армию проверяющих. Каждому из более чем 2000 штатных сотрудников вменили в обязанность проводить не менее 20 инспекций в месяц, при том что по правилам каждое городское отделение требовали проверять ежемесячно, а сельское – минимум раз в квартал. Это было не все. На каждого банковского контролера теперь приходилось четверо таинственных покупателей, подробно докладывающих обстановку по всей форме. Анкеты, составленные для них банком, читаешь, словно детектив с элементами фантастики. Детектив – потому что после каверзных вопросов, следующих один за другим, мысленно ставишь себя на место сотрудника, пытаясь оценить вероятность прокола. А фантастикой можно считать искомый результат: вышколенный, позитивный, внимательный к клиенту персонал. На меньшее Греф был не согласен.