Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Кризис требовал от Сбербанка исключительной сосредоточенности на защите своих интересов. Экономика слабела с каждым днем. Крах грозил уже не отдельным компаниям, а целым индустриям. Прежде всего банк создал Управление по работе с проблемными активами (УРПА). Трудных должников следовало убедить в том, что перед ними серьезные переговорщики – конструктивные, готовые к компромиссам, но в то же время безжалостные к любому обману. Первоначально штат УРПА насчитывал всего шесть человек. Это закрывало только малую долю потребностей. Один из менеджеров управления, попавший в самое пекло, вспоминал, что работать приходилось до двух-трех часов ночи. Но проблемы, требовавшие срочной реакции банка, не убывали. Спустя несколько месяцев в управлении уже работало в десять раз больше людей, чем было вначале.

Чтобы не усложнять коммуникации, директора УРПА Светлану Сагайдак подчинили непосредственно Грефу. Проблемные долги крупных клиентов – тема для любого банка весьма деликатная. Лишние звенья здесь были ни к чему. Сагайдак также возглавила совет директоров дочерней компании «Сбербанк Капитал», управляющей непрофильными активами. Тем самым она получила возможность контролировать весь жизненный цикл операций по возвращению кредитов – от первых переговоров о реструктуризации до продажи имущества или бизнеса, доставшегося банку за долги. Коллеги называли Сагайдак человеком, которому трудно угодить. Менеджеры банка, говоря о самочувствии заемщиков, могли долго убеждать ее, что риск приемлем, беспокоиться не о чем. Но от этого беспокойство Светланы только возрастало.

До кризиса страна была охвачена розничной лихорадкой. Сумасшедший рост демонстрировал продуктовый ритейл. Предприниматели, своевременно вошедшие в этот бизнес, считали, что оседлали золотого тельца. Алексей Подсохин, один из основателей и бывший президент сибирской сети гипермаркетов «Алпи», в 2007 году стал победителем международного конкурса Ernst Young «Предприниматель года». Вслед за магазинами и птицефабриками бизнесмен собирался строить в сибирских городах небоскребы. В 2007 году Олег Болычев, создатель небольшого розничного оператора «Вестер» из Калининграда, за полтора года грозился увеличить выручку своих супермаркетов в двенадцать раз – до $2,2 млрд. А бывший гендиректор розничной сети «Мосмарт» Эрик Блондо в том же предкризисном году делился расчетами по строительству федеральной мультиформатной сети, намереваясь составить конкуренцию в России французскому «Ашану». Развитие происходило в основном на заемные средства. К 2009 году на торговлю приходилась почти четверть кредитного портфеля Сбербанка. Все эти компании вскоре вынуждены были пересмотреть свои агрессивные планы. В кризис обстоятельства вышли из-под контроля. Остались только непосильные долги.

«В этой жизни однажды все может пойти не по плану. Поэтому я заведомо критично настроена к хорошим новостям. Считаю, лучше перебдеть, чем недосмотреть», – поясняла свой подход к делу Сагайдак. Ее скептический настрой стал проявляться на кредитных комитетах «желтой зоны» – по внутренней классификации к ней относились клиенты с удовлетворительным графиком обслуживания долга. Надолго ли их хватит? Что с обеспечением? Какие перспективы у их рынка? Многие помнили Сбербанк беспечным и незлопамятным кредитором, но этот образ безвозвратно уходил в прошлое. Проблемы заемщиков теперь интересовали банк в подробностях и на самой ранней стадии.

«Чтобы не вводить жесткие административные меры, каждому из нас по собственной инициативе надо начать активно работать над сокращением расходов».

Из письма Германа Грефа сотрудникам (1.09.2008)