Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Взгляните на пассаж из казьминской стратегии: «Многолетний опыт работы Банка с массовой клиентурой и разветвленная филиальная сеть, обеспечивающая повсеместную доступность услуг, создают … основу для закрепления лидирующих позиций». – Концепция развития Сбербанка России до 2012 года. 2007. С. 9.

А вот новый вариант: «[Серьезным недостатком является] низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы». – Стратегия развития Сбербанка на период до 2014 года. 2008. С. 5.

Старый менеджмент видел задачу «в повышении производительности труда»… – Концепция развития Сбербанка России до 2012 года. 2007. С. 8.

…но воздерживался от оценок его текущего уровня – «исключительно низкого»… – Стратегия развития Сбербанка на период до 2014 года. 2008. С. 6.

При этом банк рассчитывал «высвободить ресурсы для улучшения качества обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в области продаж банковских продуктов». – Стратегия развития Сбербанка на период до 2014 года. 2008. С. 25.

Перестроить работу персонала и вовлечь его в реформы предстояло при помощи производственной системы Сбербанка, в которой менеджмент видел «новую идеологию управления». – Стратегия развития Сбербанка на период до 2014 года. 2008. С. 19.

Здравый смысл не рождает здравых идей

«Но разве американец на самом деле затрачивает в десять раз больше мускульных усилий? Очевидно, японцы что-то тратят впустую»… – Тайити Оно. Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства. М.: «Институт комплексных стратегических исследований». 2005. С. 30.

«Здравый смысл редко дает здравые идеи», – любил повторять Тайити Оно. – Джеймс Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. С. 294.

Оно говорил, что искал «способ заставить производство работать на компанию, как человеческое тело работает на своего владельца». – Тайити Оно. Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства. М.: «Институт комплексных стратегических исследований». 2005. С. 13.

«25 лет назад она была лишь одной из стада навязчивых азиатских производителей, продающих экономичные малолитражки, а Детройт потешался над мыслью о том, что когда-нибудь американцы пожелают купить много таких машин. Как теперь известно всякому, действительность посрамила прогнозы: Toyota Camry – самый продаваемый автомобиль в США с 2002 года, а Lexus LS 430 является люксовым брендом 7 лет подряд». – Энн Фишер. America’s most admired companies // Fortune. 05.03.2007.

«В этом преимущество тех, кто близок к гибели». – Из интервью Тайити Оно. «New Production System: JIT Crossing Industry Boundaries», 1988 г. Цит. по кн.: Джеймс Вумек и Дэниел Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 292.

Я не знал о lean ничего