Сначала люди. Как найти тех, кто выведет компанию на новый уровень

Проблемы могут возникнуть и из-за излишней осторожности и малой свободы действий в деле поиска талантов. Если набрать слишком много скаутов, вы погрязнете в бюрократических процессах оценки их работы и неизбежно утратите динамизм. Скауты, возможно, будут больше беспокоиться за свою личную репутацию, чем за успех нанимателя. В частности, они могут опасаться риска и бояться рекомендовать странные или необычные варианты, боясь, что их сочтут дураками и выгонят с работы. Старая пословица гласила: «Никого еще не уволили за то, что он купил компьютеры IBM». Сейчас, пожалуй, эта пословица приобрела вид: «Ни одного скаута еще не уволили за то, что он порекомендовал будущего стипендиата Родса». Мы ничего не имеем против стипендиатов Родса — они действительно многого добились, — но мир и так нашел и нанял бы их. Скорее всего, вашему скауту не стоит работать в этом направлении — такие кандидаты уже вознамерились добиться стипендии Родса и не горят желанием присоединяться к вашему новому рискованному предприятию.

Кроме того, вложения в большую скаутскую команду могут привести вас к избыточной уверенности и предложению слишком большой зарплаты кандидатам с лучшими отчетами от скаутов. Пожалуй, лучшее и самое обширное исследование предвзятости при скаутинге талантов было проведено Кейдом Мэсси в Йельской школе менеджмента и Ричардом Талером, нобелевским лауреатом по экономике, в Бизнес-школе Чикагского университета. Они изучили игроков Национальной футбольной лиги, выбранных на драфте, и обнаружили, что те, которых выбирают в первом раунде, систематически переоцениваются по сравнению с футболистами из более поздних раундов. Иными словами, команды считали, что намного лучше умеют определять дарование игроков, чем оказалось на самом деле, когда проявились их настоящие таланты. Более того, команды не извлекают из этого уроков. По сути, игроки, выбранные в первом раунде драфта, действительно самые талантливые, но обходятся слишком дорого, а игроки, выбранные в следующих раундах, уже могут считаться выгодными сделками[168].

Чтобы понять всю важность этого результата, нужно помнить, насколько специализирован профессиональный американский футбол. Потенциальных ведущих игроков чаще всего отслеживают годами, обычно еще со старших классов школы. Их прошлые успехи известны из статистики студенческих лиг, есть много записей их игр, на их матчи ходят многие профессиональные скауты (или, по крайней мере, смотрят эти матчи по телевизору либо в записи). У них, их семей и друзей можно брать обширные интервью и составлять личностные профили. Более того, футбольные команды вкладывают миллионы долларов в каждого футболиста — не только в зарплаты, но и в тренировочные базы, медицинскую помощь и сами тренировки. Ставки очень высоки, и трудно представить другую отрасль, где доступно столько информации о качестве новых сотрудников. И несмотря на это, команды все равно переплачивают за игроков, выбранных в первом раунде драфта. Мэсси и Талер интерпретируют свои результаты с точки зрения избыточной самоуверенности. Скорее всего, это действительно важный фактор, но вдобавок эти ошибки могут указывать на проблему агента. Скауты расхваливают особенно талантливых и перспективных игроков, чтобы их имена в будущем ассоциировались со звездами, подкрепляя их репутацию. Скауты не слишком задумываются о прибылях команд, так что те вынуждены переплачивать за игроков.

Вопрос, как заставить скаутов делать что-то, кроме как выставлять себя в выгодном свете перед руководством, далеко не праздный. Недавно Тайлер стал задействовать очень талантливого скаута в своей программе Emergent Ventures, и сейчас он пытается понять, как стимулировать скаута не только пытаться подражать его суждениям. «Не надо удовлетворять меня!» — призывает он, хотя, как вы понимаете, в этом призыве есть противоречие.

Ключ к хорошей программе скаутинга — стимулирование. Поначалу скауты Emergent Venture сами были венчурными капиталистами: они охотились за лучшими талантами и старались приумножить прибыли партнеров. Это сработало: от Google до Apple в систему попадали чужаки-бунтари, а скаутов, «стражей ворот», щедро награждали. Но когда скаутинг расширяется и превращается в более общую концепцию, стимулы уже не обязательно должны быть финансовыми. Награждать можно и с помощью статуса: например, некоторые из самых удачных проектов Y Combinator (Airbnb, Dropbox) удалось заполучить благодаря рекомендациям со стороны. Компания Дэниела Pioneer ведет Доску почета своих лучших «рекомендателей», и это одна из самых посещаемых страниц на ее сайте. В этой модели большинство рекомендаций плохи, но иногда по ним находятся исключительно хорошие кандидаты.