Читаем Сновидения в бодрствовании. Методы 24-часового осознаваемого сновидения полностью

Иными словами, если вы можете что-то воспринимать, то оно уже вступило с вами во взаимодействие во Времени Сновидения.[49] Объект способен быть видимым потому, что он обладает едва уловимыми, обычно не распознаваемыми сигналами, вызывающими в вас ощущение внезапных мимолетных впечатлений, вспышек, чувств, неопределенных колебаний настроения, тенденций и побуждений. Хотя вы можете думать, что вы наблюдаете и делаете какие-то вещи, в действительности, если вы обладаете осознаваемостью, то замечаете, что вы наблюдаете эти вещи в связи с тем, что они наблюдают вас.

Все, что вы наблюдаете, возникает посредством чувственного соучастия всего, что в это вовлечено. Когда вы замечаете этот опыт взаимодействия во Времени Сновидения, вы обладаете осознаваемостью; вы делаете то, что китайцы называют «недеянием».

«Недеяние» – это акт чувственного взаимоотношения, почти магический процесс. Предчувствия, капризы и ощущения совозникают в связи со всем, что в них вовлечено, и всегда предшествуют сознательному наблюдению, интуитивным догадкам или повседневным событиям. Вы можете маргинализировать это совозникновение. Быть может, с точки зрения обусловленной реальности консенсуса (ОР), вы думаете, что предчувствия – это проекции. Но с точки зрения необусловленной реальности (НОР), и вы, и события, которые вы воспринимаете, составляют часть вашего Большого «Я».

Ваш повседневный ум не может знать смысл событий, пока они не развертываются в страну грез. С точки зрения ОР, все чувственные события первоначально лишены смысла. Они обретают смысл посредством развертывания в страну грез и обыденную реальность.

Основополагающая структура всех наблюдений первоначально представляет собой недеяние. Вы не делаете его, вы не наблюдаете. Оно происходит! С точки зрения реальности консенсуса, чувственную основу наблюдения называют разными именами, наподобие магии, телепатии или ясновидения. Когда вы обладаете осознаваемостью, вы чувствуете зародыши и тенденции вещей и предсказываете будущее. Вы чувствуете вещи, движущиеся как бы самостоятельно. С точки зрения ОР кажется, будто вы занимаетесь «телекинезом»; другие люди могут думать, что вы перемещаете вещи на расстоянии. В то же время, «вы» ничего не делаете. Все просто происходит!

Пример со сливой

На ум приходит пример из личного опыта. Я вспоминаю, как однажды теплым весенним утром мы с Эми решили пробежаться. На бегу мы рассказывали друг другу свои сны и разговаривали о нас. В один момент Эми приостановилась, чтобы перевести дыхание, поскольку мы начинали взбираться на холм. Внезапно у меня возникло мимолетное побуждение, но оно было столь абсурдным, что я его маргинализировал. Затем я поймал себя на этой маргинализации и решил дать побуждению развернуться.

Моим побуждением было стремление вынуть что-то из головы Эми! Я сосредоточился на своем побуждении, пока не говоря ей, что мне хочется что-то вынуть у нее из головы. Я взглянул на нее, чтобы понять, не делает ли она что-то, чтобы заставлять меня испытывать это побуждение, но ничего не смог заметить.

На мгновенье я сосредоточился на этой вспышке или «заигрывании», побуждении вынуть что-то у нее из головы, а потом поделился им с ней. «Эми,  – сказал я,  – прости, но я испытываю странное побуждение вытащить из твоей головы крупную сливу».

К моему удивлению, она так расхохоталась, что ей пришлось остановиться. Она обрадовалась, что я поделился с ней своей фантазией, и сказала, что слива была в одном из забытых снов, которые она видела прошедшей ночью. В этом забытом сне она играла со сливой. Она не помнила об этом до тех пор, пока я не поделился с ней своим чувственным опытом.


Арни – Слива – Эми. Кому принадлежит слива?

Кто мыслит?

В этом примере, хотя я обладал незначительной осознаваемостью в отношении Сновидения, чувственной основы событий, но, тем не менее, сумел заметить образ сливы, который я почти маргинализировал, поскольку он был «очень слабым» событием. Однако после того, как он заигрывал со мной пару раз, я его поймал. Возможно, он все же не был таким уж слабым.

Когда вы обладаете осознаваемостью, скрытые события всплывают на поверхность. Конечно, их нельзя считать действительно скрытыми; скорее, они находятся в глубине, в зачаточном состоянии, ожидая своего развертывания. Ваше Большое «Я» как бы размышляет над самим собой. Когда «оно» размышляет, вы переживаете сперва заигрывание с собой, а затем побуждение наблюдать что-либо еще. Позднее вы думаете, что «вы» производили наблюдение, однако ваше маленькое «я» – это только свидетель.

Перейти на страницу:

Все книги серии Тексты трансперсональной психологии

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес