Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес

Построение стратегии развития компании на этой стадии представлялось в виде компетентного управления ограниченными ресурсами компании. При этом появилась возможность за счет выверенной стратегии расширять бизнес со скоростью, превышающей среднеотраслевые показатели. Набор ограниченных, имеющих различную стоимость ресурсов перестал быть планкой, выше которой не прыгнуть. Эта парадигма давала возможность при общих стартовых возможностях начать формирование группы отраслевых лидеров, прежде всего за счет умелого управления всеми доступными компании ресурсами. Разделилась и структура зон ответственности финансового и генерального директоров. Первый отвечал в основном за все «нечеловеческие» ресурсы, а второй – за человеческие. Кто же отвечал за операционный бизнес? А оба и отвечали, так как в этом процессе ресурсы перетекали из одной формы в другую и таким же образом делились зоны ответственности. Как и на первом этапе, в рассматриваемый период функции менеджеров и собственников чаще всего совпадали.

Следующая фаза развития, которую мы переживаем сейчас, характеризуется тем, что процесс преобразования ресурсов из одной формы в другую стал стандартизированным. В рамках операционного бизнеса искусство управления ограниченными ресурсами выродилось в ремесло дозированного использования ресурсов различной стоимости. Роль финансового директора сильно изменилась и превратилась в типичную для западного бизнеса зону ответственности: отчетность – налоги – аудит – казначейство. Никакой алхимии, минимум творчества, которое, по сути, должно быть выжжено из души нормального финансового директора. Роль CFO в выработке стратегии сильно снижается и становится консервативной. Основным генератором стратегических идей становится совет директоров, что отвечает общемировой тенденции корпоративного управления. Понятно, что большой опыт и знание отрасли чаще всего способствуют тому, что бывший финансовый директор, особенно если он – один из собственников, продолжает активно заниматься формированием стратегии компании, но на новом уровне корпоративного развития. Процесс значительно меняется: в первую очередь формируется портфель проектов, а финансирование спускается в виде плана тому же CFO. Правда, теперь возникает серьезный вопрос, который на предыдущих стадиях не стоял, – критерии выбора стратегии компании.

По этому поводу хотелось бы высказать несколько соображений. Прежде всего основным критерием становится прибыль акционеров. И это правильно, ведь коммерческие предприятия, в отличие от благотворительных, для этого и создаются. Но в зависимости от горизонта прибыль тоже бывает разной: краткосрочной, долгосрочной, аннуитетной (рентной) и пр. Как и формы ее извлечения (дивиденды, капитализация и пр.), определение видения будущего компании и своего. В зависимости от того или иного критерия оптимальная стратегия будет разной. Поэтому уже на первой стадии формирования совета директоров перед его председателем стоит сложная задача: определение видения критериев оптимальности стратегии у различных групп акционеров и приведение их к единому знаменателю. Стратегия невозможна без постоянного мониторинга хода ее исполнения и внесения оперативных изменений с учетом турбулентности бизнеса в РФ. Однако операционный бизнес, являющийся составной частью стратегии компании, не подразумевает ежедневного отчета перед советом директоров, а периодичность отчетов может сделать невозможной оперативную коррекцию стратегии в зависимости от внешней среды.

На предыдущих стадиях, когда собственник чаще всего был тесно вовлечен в операционное управление бизнесом в качестве менеджера (например, как CFO), этой проблемы не существовало. Сегодня же эта проблема может стать значительным тормозом развития компании, особенно в отраслях, развивающихся значительными темпами. Таким образом, в целом прогрессивное разделение операционного бизнеса и стратегического планирования (а в более широком смысле – разделение функций менеджера и собственника, правления и совета директоров) может в наших условиях значительно воспрепятствовать развитию компании. В полном соответствии с принципом «что немцу хорошо, то русскому – смерть». Поэтому, внедряя лучшие практики корпоративного управления, надо семь раз отмерить и не забыть про русскую специфику.

Подводя итог, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что на различных стадиях развития компаний, которые неразрывно связаны с общим развитием бизнеса в РФ, роль и функции финансового директора значительно меняются, превращаясь из искусства в ремесло. Изменяется и роль собственника. Если на первой стадии он был финансовым директором, то к третьей стадии становится обычно председателем (или членом) совета директоров, передавая рутинные функции наемному финансовому директору. Соответственно меняются процессы формирования стратегии компании, ее реализации и контроля. Чем более предсказуемым становится бизнес, тем более стандартизованным (в соответствии с западными стандартами) становится корпоративное управление.