Сорос о Соросе Опережая перемены

ДС – Правильно. У меня была группа из четырех старших аналитиков-менеджеров, Вы в то время довольно скептически оценивали возможности моей совместной с ними работы и считали, что я не смогу предоставить им достаточной свободы действий, но я был только рад делегировать свои полномочия. Я отошел от управления бизнесом. Я предоставил им все возможности, фактически не отказываясь от руководства фондом. В 1987 г. моя книга привлекла внимание Стенли Дракенмиллера, который в то время был руководителем фонда в фонде Дрейфуса. Он прочел мою книгу, нашел ее полезной и стал искать встречи со мной. Мы познакомились, и я предложил ему войти в мою фирму. Он был очень лоялен и отказался покинуть фонд Дрейфуса, поскольку считал, что должен получить значительное вознаграждение за то, что заработал огромные суммы в течение трудного года. Он справился с кризисом намного лучше, чем я. Однако в конце года, когда он не получил ожидаемого вознаграждения, он почувствовал, что может присоединиться ко мне, что и сделал в сентябре 1988 г. Он взял на себя то, что мы называем макроинвестициями. Я продолжал оставаться руководителем фонда, но все больше и больше отсутствовал, поскольку принимал участие в событиях в Китае, России и Восточной Европе. Стенли принимал макрорешения, а команда, которую я собрал в начале 1987 г., отвечала за выбор акций. В течение первого года работы Стенне добился столь высоких результатов, каких он ожидал, и он возлагал вину за это на мое присутствие, которое некоторым образом подавляло его, побуждало к излишнему самоанализу или нарушало его стиль. Он расстраивался. Между нами не было никакого конфликта, но Стен был недоволен собой. Он и не скрывал этого. Поэтому, когда мое участие в событиях в Восточной Европе стало столь значительным, что меня часто не было на месте, я передал ему все полномочия. Мы оговорили это формально, но я имел в виду именно это. Этот шаг ему помог. До этого Стенли, вероятно, чувствовал, что обладает полномочиями, пока приносит хорошие результаты, но, вероятно, потеряет их, если результаты не будут столь высокими. Когда он действительно взял на себя все, то сложившиеся между нами отношения стали напоминать взаимоотношения тренера и игрока. Поскольку я играл роль тренера, Стенли и другие игроки могли обращаться ко мне за советом, перенимать мои идеи, не считая, что я могу вмешаться в их игру или забрать у них мяч и побежать с ним сам. Я думаю, что это очень полезный способ действий. Я продолжаю принимать решения относительно их участия в прибылях. Половина прибыли, получаемой компанией-менеджером, выделяется команде управляющих. Пирог режу я. И это также очень полезно, поскольку они знают, что я заинтересован в итоговых результатах их работы в фонде на протяжении длительного периода времени. Они согласны с тем, что я -беспристрастный и честный судья, и это создает хорошую атмосферу в команде. Я также отвечаю за общую стратегию фирмы, как, например, решение открыть новые фонды или закрыть существующие или вступить в новые области бизнеса.

БВ – Когда вы перешли к этой новой роли?

ДС – В конце лета 1989 г., когда революции в Восточной Европе набрали полную силу. Как я уже говорил ранее, я не мог продолжать управлять фондом ежедневно; я не мог поддерживать связей, необходимых для принятия решений. Оказалось, что эта перемена была просто чудесной. За эти три года мы получили отличные результаты. Это был еще один период подъема в истории фонда.

БВ – Этими тремя годами были 1991,1992 и 1993-й? Да. Но 1994-й не был столь успешным годом.

ДС – Второй по степени тяжести год для Quantum Fund. Тем не ме-нее нам удалось завершить его с умеренной прибылью – неплохо после огромного трехлетнего подъема. Вполне нормально, что после значительного продвижения вперед приходится отказываться от значительной части прибыли, и в этот раз это произошло снова, но в значительно меньших масштабах, чем ранее, в 1982 и 1987 гг. 1995 г. обещает быть даже более трудным, чем 1994-й. Мы начали год с убытками примерно в 10%, но я уверен, что мы преодолеем и это. Команда двигается в правильном направлении, и у нас более глубокий контроль, чем когда-либо в истории фонда. Невозможно добиваться результатов таких, как наши, без взлетов и падений.