Социальная инженерия и социальные хакеры

Из этого небольшого абзаца с определениями следуют важные практические выводы. Во-первых, и это в большей степени касается руководителей, из определения группы следует, что у людей в группе есть общая цель. Так вот, чтобы успешно управлять группой, надо определить цель этой группы. К примеру, вы руководитель отдела в фирме. Отдел — это группа. И от того, насколько вы правильно определите цель, для которой эта группа сформировалась, во многом зависит то, насколько эффективно вы своим отделом будете управлять. К примеру, если руководитель отдела будет считать, что группа собралась для того, чтобы писать программы, то он глубоко ошибется. Потому что собрались-то собрались, но не за этим. Не может человек приходить в группу для удовлетворения чужих потребностей. Человек приходит в любую группу только ради удовлетворения собственных потребностей! Это одно из основных правил социальной психологии. А ведь если мы будем думать, что он пришел только ради программирования, то это — удовлетворение чужих потребностей, а в данном случае — учредителей фирмы, продающей эти программы. Поэтому честный и грамотный ответ будет звучать так: человек, в первую очередь, пришел в отдел за зарплатой. Безусловно, этот ответ справедлив не для всех, но для большинства он именно таков. И при таком подходе любой руководитель уже будет четко знать, чем его заинтересовать. И чем наказать. Потому что заинтересовывать и наказывать нужно только тем, зачем человек приходит в группу. Таким образом, если, к примеру, человек пришел за хорошей зарплатой, а мы его за проступок будем наказывать словами "Вася, как тебе не стыдно", при этом продолжая платить зарплату, то какие бы мы слова не говорили, это не возымеет ровным счетом никакого действия. Поэтому, пришедшего за зарплатой нужно наказывать и поощрять только зарплатой. Точно так же, если, допустим, какая-то фирма дает "бронь" от армии, и человек пришел именно за этим, то наказывать его за проступок зарплатой — бесполезное дело. Ему можно вообще ничего не платить, все равно никуда не денется. А вот если ему сказать "Вася, я пришел к выводу, что по тебе кирзовые сапоги обрыдались", то работоспособность резко повысится. И понимать такие вещи — крайне важно.

Многие руководители глубоко ошибаются, и считают, что люди пришли к ним удовлетворять их, т. е. руководителей, потребности! Однако они пришли в группу удовлетворять свои потребности. И если вы, как руководитель, дадите им такую возможность, то они удовлетворят и ваши потребности. Казалось бы, все просто. Но…

Руководители фирм считают, что их сотрудники должны, засучив рукава, работать на процветание руководителей. И страшно возмущаются, когда сотрудники этого не делают. Научные руководители в институтах сплошь и рядом считают, что их подопечные пришли заниматься наукой, наукой и еще раз наукой. Три из ста может быть. А все остальные пришли написать диссертацию. И только. Когда я сказал это одному вузовскому профессору, то он мне ответил, что я очень пошло мыслю, и что не все люди так низко пали. Я ему в ответ предложил провести простой эксперимент: собрать всех своих аспирантов и объявить, что диссертацию они не получат. Ну или получат, но лет через двадцать. И посмотреть, кто после этого у него останется. Боюсь, что уйдут даже те "трое из ста". И таких примеров можно приводить сколько угодно. Поэтому от того, насколько четко вы определите потребности каждого из входящего в группу, и потребности всей группы в целом, и насколько эти потребности сумеете удовлетворить, зависит ваше процветание. Повторюсь: к определению целей нужно подходить трезво, и не наделять других своими целями. Для чего следует как можно лучше вжиться в другого человека и попытаться посмотреть на мир его глазами. Многие удивительные вещи открываются… И когда вы поручаете сотруднику какое-то задание, спросите себя: почему оно может быть ему выгодно, зачем он это должен сделать. Ответ: "потому что я приказал" — не проходит. Если выгодно — он его сделает. Если невыгодно — не сделает. Выгода может быть самая разная: от заработной платы до возможности во время выполнения задания заняться личными делами, к примеру, совместить поездку в командировку с любовным романом.