Социальная технология в вопросах и ответах

Под моим управлением было одно из подразделений – бригада девушек и женщин, молодых специалистов после техникума. Их нельзя было уволить, да и заменить было некем, так как их зарплата была очень низкой. Они были достаточно трудным контингентом: выпивали, нецензурно выражались, играли в карты в обеденное время, обедали в рабочее и постоянно опаздывали на работу. Надо было их как-то наказывать, если нельзя было увольнять. Мне эта задача показалась интересной, потому что есть только два отношения к жизни: либо страдать, когда есть проблема, либо проявить к ней интерес и найти решение.

Допустим, есть два работника в организации, а над ними два собственника или два начальника, которые между собой как-то борются, и один говорит одно, другой – другое. Один из работников хочет увольняться. Он страдает, так как один начальник говорит одно, другой – другое. Другой же работник радуется жизни: два начальника – значит ни одного! Можно воспринимать эту ситуацию как большую беду, а можно как счастье. Все зависит от человека.

Я стал искать способ воздействия и нашел самый лучший – беседа. Но беседы бывают разные.

Если женщина (девушка) опаздывала, я приглашал ее в кабинет и минут двадцать расспрашивал о причинах опоздания: завела ли будильник, какого цвета будильник, где у него кнопочка (пусть нарисует), в котором часу вчера вечером домой пришла, как поставила будильник, а если не поставила, то почему. В общем, такой доброжелательный разговор, но очень долгий. И вопрос за вопросом. Девушка выходила потная, красная и других предупреждала, что лучше не опаздывать, придется беседовать.

А что делать, если бы все было наоборот – если бы им понравилось беседовать?

Это зависит не только от доброты и хорошей улыбки, но и от содержания вопроса и направления вопросов. Вообще правильно быть мягким снаружи и очень твердым внутри. А направление одно – докопаться, достучаться до искреннего стыда за опоздание! Такой разговор по форме мягок, а по содержанию – напряжен и тяжел.

59. Как руководителю лучше проводить беседу с нанимающимся на работу?

Обычно руководитель начинает с вопросов: «Где работали?», «Что там делали?», «Как получалось?» – и выслушивает соответствующие ответы: «Работал там-то», «Делал то-то», «Все получалось» и так далее.

Бывает, что руководитель, исчерпав запас своих немудреных вопросов, вместо того, чтобы получше узнать кандидата, сам начинает вдохновенно рассказывать о компании. Кандидат – очень благодарный и заинтересованный слушатель, такому рассказывать – одно удовольствие!

Надо не лениться беседовать более глубоко.

Если кандидат сказал, что он нечто (например, продажи) увеличил в два раза, надо спросить, за счет чего конкретно, что применил нового, кто был «за» применение этого нового, кто «против», какие аргументы были у обеих сторон.

Когда мы начинаем выяснять конкретные детали, то нередко оказывается, нечто подобное действительно было, но не совсем то: например, продажи действительно выросли, но кандидат просто при этом присутствовал.

Хороший вопрос: «Каково ваше самое большое достижение за все время вашей работы, которым вы гордитесь?» Задали один вопрос, а теперь его же раскручивайте дальше, детально, как роман: как было, какой расклад сил, что сделали, что придумали, откуда идея появилась… Еще неплохие вопросы: «Вы давали кому-нибудь совет, за который вас искренне благодарили, в чем заключалась ситуация, и что конкретно вы посоветовали?», «А вам давали ценный совет? Какой?»

Если мы хотим получше понять моральный облик кандидата, лучше всего его подробнее расспросить о его детстве, родителях, друзьях детства.

Дело в том, что за свое детство, за то, как именно оно сложилось, человек ответственности не несет, поэтому может говорить о нем свободно и безбоязненно. А моральная основа личности закладывается именно в детстве и в школьные годы.

Здесь можно задать кандидату вопросы о том, за что его хвалили и за что критиковали родители, какой была первая ссора с другом, о конфликтах с учителями, о самом запомнившемся подарке на день рождения, о первом заработке и так далее.

60. Нужно ли переживать за сотрудника – за его личную жизнь, за мелкие неурядицы, за непогашенные кредиты?

Макиавелли в ответе на вопрос о том, как сохранить преданность министров, отвечал: «Да, нужно переживать, нужно помогать в его личных делах, если хочешь сохранить его преданность». Макиавелли всегда знал, о чем говорил. Это человек, который никогда не говорил пустого.

Но понятно также, что у всего есть мера. Помогать надо тому, кто и сам себе тоже помогает!