Социальная технология в вопросах и ответах

И здесь то же самое: наши партнеры всё вдвоем да вдвоем. Но вот решили, наконец, разделиться! Одному – одни задачи, другому – другие. Например, один оптовую торговлю курирует, другой – розницу. Или один – технические вопросы, другой – экономические.

Разделились и видят, что это – очень мудро, хорошо. Ну и по разным кабинетам разъехались, чтобы не мешать друг другу, и секретари у них теперь разные. И теперь потихонечку подчиненных начинают делить, получаются две команды. Но мы вместе работаем, вместе празднуем – все замечательно!

Но наступает день, когда подчиненные одного партнера начинают жаловаться на другую команду: что-то не додали, что-то не сделали, ошибку на нас перегружают! Собственник-куратор вначале жалобщиков останавливает: «Ребята, мы одна фирма, давайте жить дружно. Перестаньте на них жаловаться, решайте сообща!» На какое-то время все опять становится хорошо.

Но когда ему двадцать восьмой раз идут жаловаться, он понимает, что надо коллеге-партнеру уже что-то сказать! Тот отвечает: «Да, хорошо! Разберусь!» Разобрался: «Оказалось это твои, а не мои!» В общем, получается «твои – мои», «свои – чужие», начинается сперва конкуренция, а потом уже недоверие и неприязнь. Подчиненные растаскивают партнеров в разные стороны, местный патриотизм свой демонстрируют!

И с этого момента начинаются разногласия, развал, и пошло-поехало. Не надо было богатеть! Если у вас прибыль делится пятьдесят на пятьдесят, живите скромно.

Выхода два: или вовремя разделиться, пока не началась настоящая вражда, или договориться раз и навсегда, кто из партнеров главный, а кто – его подчиненный, или кто старший партнер, а кто – младший.

Когда в свое время мы с приятелем регистрировали фирму в Калифорнии, юрист спросил нас:

– Ребята, как вы делите доли?

– Ну, пятьдесят на пятьдесят…

А он предложил:

– Нет, давайте так: пусть у одного будет пятьдесят один процент, у другого сорок девять.

– А что, закон запрещает пятьдесят на пятьдесят?

– Нет, не запрещает, но тогда обращайтесь к другому юристу. Мне мертворожденное дитя неинтересно!

Пожалуй, единственный случай, когда конструкция «пятьдесят на пятьдесят» может быть прочной, – это когда партнеры изначально как личности не равны: один – явный лидер, другой – явный ведомый.

80. Как сотрудничать с руководителем-самодуром, от которого все зависит и который не делегирует или не умеет этого делать?

Человечество уже ответило на этот вопрос. Надо либо прогибаться, либо уходить. Вот и всё. Выбор очень простой. Не надо мудрить, что, мол, я буду с ним работать, не прогибаясь. Тогда будет хуже. Это его компания, он руководитель.

Но иногда причина такого диагноза не в том, что руководитель – самодур, а в том, что подчиненный слишком умный. Есть одна вещь, которую не понимают многие работники, особенно работники креативные, умные и хорошие. Им руководитель как раз и может показаться самодуром, дураком и тому подобным. Глупому работнику руководитель редко кажется дураком – только если руководитель совсем уж обгоняет работника в этом плане.

А что случается с умными, хорошими работниками? Они часто путают интересы владельца с интересами его компании. Если владелец недальновидный, он ведет себя эгоистично, узко понимая свои интересы. Если он дальновидный, то его интересы начинают совпадать с интересами коллектива, потому что он заинтересован в хорошем коллективе, чтобы у всех была перспектива, чтобы развивались, и так далее. Но, тем не менее, любой владелец преследует свои интересы.

Есть, конечно, такие владельцы, вроде князя Мышкина в романе Достоевского «Идиот», которые заботятся о коллективе больше, чем о себе. Бывают такие чудеса, но это исключения, не будем их обсуждать.

А что это значит: «владелец преследует свои интересы»? Он хочет себя реализовать. Отнюдь не всегда владельцу важны только деньги, прибыль и тому подобное, ему еще важна самореализация – реализовать свой потенциал, в том числе управленческий потенциал. Он хочет считать себя хорошим руководителем, а то и выдающимся. Это нормальное желание? Нормальное. И вот мы должны понять маленькую вещь.