Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше

Инструменты оценки возможности

Инструменты, предназначенные для оценки идей и определения их потенциала, обычно делятся на две обширные категории: 1) оценивающие внутренние и внешние контексты, в рамках которых действует компания, а также материальные и нематериальные ресурсы (необходимые и доступные); и 2) дающие комплексную оценку привлекательности идеи по нескольким критериям: отрасль, рынок, экономика, конкуренция, менеджмент и личные цели предпринимателя. Давайте посмотрим, как можно применить их в бизнесе и социальном предпринимательстве.

Сканирование среды, часто называемое SWOT-анализом, – широко распространенный инструмент оценки идей. Обычно он описывается в книгах как способ обоснования концепции, предлагаемой в бизнес-плане. Предприниматель может сопоставить с предлагаемыми идеями как сильные и слабые стороны деятельности предприятия, так и угрозы и возможности со стороны внешней среды, в которой оно работает.

Сильные и слабые стороны включают в себя набор навыков предпринимателя и/или его команды, организационную структуру, доступные ресурсы и т. д. Зачастую они совпадают – как заметили еще древние греки, самая сильная черта человека может оказаться и его ахиллесовой пятой. Список угроз и возможностей в рамках заданного контекста может значительно различаться для разных компаний – изменения могут происходить в отрасли, экономике, политическом ландшафте, законодательстве, на рынке и т. п. Предприниматель должен подумать о непредвиденных обстоятельствах и о том, сможет ли предприятие выжить, если изменится контекст. Опять же, определенные события могут одновременно таить в себе как возможность, так и угрозу.

Полный SWOT-анализ не должен ограничиваться перечислением сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Он должен также описывать их взаимодействие. Например, каким образом определенная сильная сторона может использоваться для избегания возможной угрозы или реализации возникающей возможности? Во многом на аналитической модели SWOT основана модель анализа Outside-In/Inside-Out «снаружи внутрь / изнутри наружу». Она оценивает потенциал превращения идеи в практическую возможность, изучая влияние внешнего окружения (определяемого как «общая среда» и «отраслевая среда») на компанию и ее внутреннюю способность к действию. В анализ общей среды «снаружи внутрь» входят следующие факторы: политические/юридические, социально-культурные, макроэкономические, глобальные и технологические. Отраслевая среда принимает во внимание пять конкурентных факторов модели Портера: новые конкуренты в отрасли, продукты или услуги, способные заменить те, что производит анализируемое предприятие, конкуренция, влияние поставщиков и покупателей. Все эти факторы будут оказывать положительное или отрицательное влияние на привлекательность и устойчивость идеи.

Анализ «снаружи внутрь» говорит нам, какую форму должны иметь возможности, однако это лишь половина оценки. Нам нужно понять, в какой степени предприниматель и предприятие способны донести идею до рынка. Требуется оценка внутренних ресурсов (материальных и нематериальных) и способностей (навыков и ключевых компетенций). Результаты анализа «снаружи внутрь» и «изнутри наружу» можно объединить и оценить с помощью обычного SWOT-анализа.

Основу более сложных инструментов оценки возможности можно найти в трудах исследователя и преподавателя предпринимательства Уильяма Д. Байгрейва. Он разработал набор оценочных критериев, позволяющих определить степень «привлекательности» идеи, и описал профиль каждого из них. Таким образом, Байгрейв создал своеобразный спектр – от минимального до максимального потенциала, внутри которого производится оценка каждого критерия. К примеру, высший приоритет для критерия «Потребители» – «Доступный. Делает заказы на покупку» означает максимальный потенциал по этому критерию, а «Лояльный к конкурентам или недоступный» – минимальный. Байгрейв выделил семь основных зон оценки: «Отрасль и рынок», «Экономика в целом», «Результаты», «Конкурентное преимущество», «Управленческая команда», «Личные критерии» и «Стратегическая дифференциация». Каждой из них соответствует несколько критериев. К примеру, «Отрасль и рынок» включала в себя критерии «Рынок» (который затем делился на ряд групп – «Потребители», «Преимущества», «Дополнительная ценность» и «Срок жизни продукта»), «Структура рынка», «Размер рынка», «Темпы роста рынка», «Емкость рынка», «Достижимая доля рынка» и «Структура затрат». Получился довольно подробный инструмент для оценки бизнес-возможности.