Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше

Робинсон определяет пять типов входных барьеров, актуальных как для обычного бизнеса, так и для социального предпринимательства, – к ним относятся экономические, социальные, институциональные, формальные (общественные) и культурные. Экономические барьеры обычно представляют собой ограничение доступа к ресурсам (например, интеллектуальной собственности, финансам или специальному оборудованию), в результате чего компания может блокировать конкурентов. Социальные барьеры не позволяют предпринимателю получать доступ к социальным контактам, крайне важным для достижения успеха. В частности, к ним относятся рынки труда, гражданские и коммерческие организации, политические связи и владельцы других компаний.

Входные барьеры, имеющие институциональную природу, блокируют доступ к знаниям о нормах, правилах и ценностях сообщества, в котором планируется развивать бизнес. Сюда же относятся необходимые отношения между компанией, выходящей на рынок, и частными и государственными членами сообщества.

Формальные входные барьеры связаны с отсутствием в сообществе или стране учреждений, организующих юридические взаимоотношения, операции на рынке и предоставление финансов. В отличие от множества развивающихся стран, в большинстве развитых стран такие учреждения есть.

Если формальные барьеры создаются из-за отсутствия формализованных учреждений, то культурные имеют иную природу. К ним относятся культурные нормы, такие как нормы одежды и этикета, истории, предубеждения, язык и жаргон, незнание которых препятствует установлению доверительных отношений. Если предприниматель хочет успешно выйти на рынок, ему нужно до конца разобраться с этими вопросами, но порой это бывает крайне сложно.

Потенциальные социальные предприниматели должны исследовать входные барьеры рынка, связанного с реализуемой ими возможностью. Каковы эти барьеры? В какой степени предприниматель способен их преодолеть? Информация для этого анализа может быть получена из источников, описывающих рынок и контекст, в котором будет работать предприниматель. Если, к примеру, оцениваемая идея предполагает помощь в усыновлении детей-сирот из Непала родителями из других стран, потенциальный социальный предприниматель должен разбираться в непальском законодательстве по вопросам усыновления, культурных нормах, связанных с сиротством и усыновлением, языке страны, международном законодательстве по вопросам усыновления, человеческом капитале, наборе навыков, необходимом для управления такой организацией, требованиях к физическим мощностям для бизнеса и других барьерах, препятствующих выходу на рынок. Затем он должен реалистично оценить, может ли он преодолеть их и запустить проект на этом рынке.

Как уже говорилось, социальные предприниматели не участвуют в прямой конкуренции за долю рынка. В сущности, в нашем мире гораздо чаще идет конкуренция за ресурсы. Поэтому успешные социальные предприниматели будут скорее сотрудничать, чем сражаться друг с другом за ресурсы. Таким образом, конкурентное преимущество в данном случае состоит (хотя бы частично) в способности социального предприятия развивать стратегические партнерства. Потенциальные социальные предприниматели должны задаться вопросом, насколько велики шансы на создание альянсов на их рынках. Если это возможно, налицо хорошая основа для их конкурентного преимущества.

На способность социальных предпринимателей к конкуренции будет также влиять степень контроля над издержками, в том числе затратами по созданию организации, ценами и каналами дистрибуции. Чем больше контроля имеет предприятие, тем лучше, поскольку это позволяет заключать привлекательные сделки со своими поставщиками и регулировать цены. Однако многие социальные предприниматели ограничены в возможности контроля. Если их потребители бедны, то возможности ценообразования ограничены, а это значит, что предприятия должны в значительной мере полагаться на субсидии. Это заставляет их конкурировать с другими участникам рынка, стремящимися получить те же инвестиции от благотворителей. Компаниям, которые не доминируют на рынке, сложнее развивать хорошие отношения с поставщиками на том же уровне, что и лидер рынка. Это приводит к повышению сравнительных издержек. Этот фактор конкурентного преимущества тесно связан с преимуществами возможных партнерств или альянсов. Для многих социальных проектов возможность максимизировать контроль над издержками и ценами напрямую зависит от способности создавать сильные связи с поставщиками и другими социальными проектами.