Социальный контроль масс

4. От разработки критериев эффективности работы организации (фирмы) к формированию ее кадровой структуры. В этот период четко просматривается связь между эффективностью деятельности организации (фирмы) и творческим и вспомогательным составом ее работников, утверждается один из важнейших принципов менеджмента человеческих ресурсов – «нужный человек на нужном месте», а также штатная структура организации.

5. От сформировавшейся кадровой структуры организации (фирмы) к эффективности управления ею. Здесь прослеживается четкая взаимосвязь между штатной структурой и уровнем квалификации кадров управления, происходит их оптимизация и совершенствование.

6. От выявления качества работы организации (фирмы) к переоценке ее целей. На этом этапе анализируется соотношение запланированных и достигнутых результатов, оценивается миссия, определяются новые цели и корректируется прежняя концепция организации (фирмы).

Конечно, такое выделение этапов деятельности организации (фирмы) носит условный характер, однако это дает возможность эффективно управлять ею от момента начала работы до пересмотра миссии и принятия новой концепции.

Г. Минцберг, рассматривая роль менеджера в деятельности организации, выделяет четыре группы лидеров: 1) статусная группа (формальная власть); 2) ролевая группа (номинальная); 3) информационно-ролевая группа (наставники, советники, идеологи, просветители); 4) группа лидеров, принимающая решения (антрепренеры, распределители ресурсов) [16,21].

Опираясь на эту классификацию, Дж. Пик определил типологию менеджеров:

менеджер-идеалист (вдохновитель при очень плохих финансовых возможностях);

менеджер, поглощенный ежедневной рутинной работой;

менеджер, решающий проблемные ситуации;

антрепренер, который умеет рисковать и не боится ответственности [17, 9].

Если учесть, что в культурном секторе функционируют, как правило, небольшие по числу работников организации, то менеджер должен многое уметь делать сам. Это обстоятельство не всегда принимается во внимание исследователями, а в литературе по менеджменту в основном анализируется практика крупных предприятий, где роль менеджера несколько иная, чем в культурном секторе.

Менеджер, работающий в культурном секторе, должен быть не только компетентным в своей области, но и выполнять различные организационные функции. Анализируя специфику его деятельности, Г. Хагурт выделяет три логических положения, сформулированные в форме возможных ответов на следующие вопросы: «Чего я хочу достичь и зачем? Как я организую то, чего я хочу достичь? Могу ли я достичь того, чего я хочу?» Ответ на первый вопрос поможет, по мнению исследователя, понять миссию и стратегические цели менеджера, на второй – уяснить организационный аспект его деятельности, на третий – понять его организаторские возможности, степень информированности и компетентности [14,41–42].

Сама постановка вопросов, обращенных к менеджеру, ориентирует его на определенную последовательность организационных действий, помогает определить его потенциальные возможности. В итоге вырисовывается доминанта действий менеджера: на стадии определения стратегии бизнеса он формирует предпосылки для успешного менеджмента (всесторонний учет культурной и финансовой политики государства, международных связей, проведение маркетинга, поиск инноваций и т. д.), а на этапе реализации он должен осуществить виды деятельности, необходимые для роста и развития организации (фирмы).

В условиях рынка менеджеру приходится надеяться только на самого себя, и успех дела будет зависеть от ясного понимания им цели и технологии ее осуществления. Сам же процесс менеджмента в организации (фирме) начинается с момента формулирования менеджером ее культурной миссии.

11.3. Культурная миссия организации

Становление менеджмента в культуре исследователи связывают с формированием национальных, а затем и международного рынков искусства. Как только продукт культуры перестает быть непосредственным товаром (сам себя продавать), возникает необходимость в организации особых процедур по его реализации, т. е. того, что на современном языке именуется маркетингом. С расширением рынка культурных благ и услуг маркетинг приобретает специализированный характер и требует профессиональных знаний. Ограниченные финансовые возможности государства в сфере культуры вынуждают менеджеров искать внебюджетные источники и больше внимания уделять поиску новых организационных форм и концептов менеджмента. В этом им помогает четко сформулированная культурная миссия.