Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса

Групповые дискуссии

Как и при групповых опросах, вы начинаете обсуждение определенной темы или вопроса и хотите, чтобы ваша группа определенным образом реагировала. В этой работе участвуют все, а получаемые ответы очень важны для процесса обучения. Например, если я веду семинар и спрашиваю «У кого в компании проводятся практические занятия?», то ожидаю, что в аудитории поднимутся руки. Но после этого я спрашиваю: «Как проходят такие занятия?» В этот момент я хочу получить конкретный ответ. Он позволит мне выделить те темы, которые необходимо рассмотреть на занятии.

Демонстрационное обучение

Этот метод обучения позволяет преподавателю продемонстрировать, как сотрудник должен выполнять свое задание. Предположим, ваша работа состоит в том, чтобы назначать встречи. Преподаватель пишет сценарий о том, как сделать первый звонок потенциальному клиенту и добиться встречи с генеральным директором. Воображаемый секретарь отвечает на звонок. Преподаватель раздает текст диалога, который позволит любому сотруднику службы продаж «прорваться» через секретаря к генеральному директору. После демонстрации преподаватель провоцирует вопросы аудитории, чтобы понять, насколько хорошо она усвоила учебный материал. Затем он просит слушателей продемонстрировать, что именно они поняли, и начинается ролевая игра.

Ролевые игры

Ролевые игры – исключительно эффективный способ обучения. Возьмем, к примеру, службу сервисного обслуживания клиентов. Если компания хочет быть в числе передовых, то она не может не знать «семь самых распространенных проблем клиентской службы». Если даже у вас есть учебник, описывающий, что нужно делать в различных ситуациях, то для его усвоения все равно придется использовать ролевые игры. Они помогают людям автоматически выполнять то, что от них ожидают, даже если те спешат, действуют в сложной обстановке или отвлекаются.

Однажды я позвонил сотовому оператору, потому что на мой телефон как по мановению волшебной палочки стали приходить по шесть текстовых сообщений в секунду: все – от новостей и прогноза погоды до гороскопов. Мне предложили отключить эти опции, но меня неприятно удивило то, что девушка-оператор на другом конце провода положила трубку, так и не поняв моей проблемы, хотя я все очень ясно ей объяснил. Сидевшая рядом жена решила, что девушка поступила правильно, потому что я был слишком нетерпелив. После этих слов я вообще вышел из себя. Если клиент расстроен, то чему в компаниях учат сотрудников – успокаивать его или бросать трубку?

В обычной жизни такая ситуация выглядит чудовищно, но для ролевой игры c участием преподавателя и представителя клиентской службы она служит прекрасным учебным пособием. Чем отвратительнее ведет себя преподаватель, тем легче ему в этой игре добиться двух целей – подготовить обучаемого к наихудшей ситуации и завершить игру веселой шуткой. Да, к ситуации с рассерженным клиентом (наподобие меня) можно отнестись с юмором и показать, как вообще нужно вести себя с невыдержанными потребителями. Их нужно успокаивать, а не бросать трубку. Всегда легко понять, проводились ли в организации, с которой вам пришлось столкнуться, занятия с персоналом или нет.

«Интенсивное обучение» (углубленный подход)

Это очень эффективный метод повышения квалификации. Я его постоянно использую при обучении моих клиентов. Каждый раз, когда мы внедряем новую программу или процедуру, все мои сотрудники отдела продаж обучаются по этому методу. Мы вновь и вновь зубрим все до мельчайших подробностей, пока каждый обучаемый не достигнет практического совершенства.

Например, у нас был клиент, продававший офисное оборудование. Если коммерческий представитель отправится к офис-менеджеру компании, которая может быть нашим потенциальным клиентом, то это, скорее всего, не даст результатов. Обычный офис-менеджер не имеет права утверждать смету на замену крупного оборудования, например копировальной техники или компьютерных систем, даже если они давно отжили свой век. Как правило, к технике относятся так: нечего ее менять, пока она работает. Офис-менеджеры могут знать о преимуществах нового оборудования в долгосрочной перспективе, но им, как правило, не удается убедить свое руководство в необходимости выделить деньги на эти цели. Мой клиент хотел сразу обращаться к главному бухгалтеру. Однако коммерческие представители на своем опыте знают, что он снова отправит их к офис-менеджеру, поскольку именно этот сотрудник несет ответственность за оборудование. Чтобы разорвать этот порочный круг, мы решили сразу обращаться к генеральному директору, заранее зная, что он отправит нас к главному бухгалтеру. Мы начали отрабатывать этот метод обращения к гендиректору и довели его до совершенства.