Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса

Когда руководящий документ вступает в силу и начинает восприниматься каждым сотрудником как его вторая натура, вы не должны оставлять своих усилий. Продолжайте осуществлять мониторинг и контроль через равные промежутки времени. Если вы лично руководите компанией и она достигла уже такой точки роста, когда вы можете нанимать до 50 человек в неделю, то как вам осуществлять мониторинг сотрудников? Очень просто. Поскольку вы как руководитель отличаетесь дисциплиной и целеустремленностью, причем лично участвуете в разработке процедур, то вам нетрудно будет заметить, когда сотрудники начинают делать что-нибудь не так. Вы можете посетить производство и обнаружить любой недостаток в их работе.

10. Измеряйте результаты и вознаграждайте за них

Вы должны тщательно измерять результаты. Люди уважают то, что вы проверяете. Во время выполнения шага 3 вы задокументировали ожидаемые результаты. Теперь вам нужно осуществлять мониторинг, чтобы убедиться в том, что они достигаются путем выполнения правильных действий. Поощрять людей нужно обязательно, но лишь после того, как они исправили свои ошибки. Очень важно, чтобы ваши сотрудники имели четкие представления о критериях поощрений. Например, я встречал компании, в которых за повторение результатов прошлого года платили более высокую премию, чем за успехи, достигнутые в текущем году. Это не слишком умный управленческий ход. Поощряться должны только более высокие результаты.

Поднимите значимость премиальных. Важность этого я понял на своей первой работе, когда мне было всего 19 лет. Генеральный директор приходил в коллектив и вручал $100 самому лучшему рабочему, $100 – тому, кто выполнил свой план, и $100 – тому, кто продал больше всего сопутствующих товаров (лампочки, столики и т. п.). Вы могли максимально заработать $300. Но дело не сводилось только к вручению денег. Генеральный директор пожимал тебе руку, вокруг была торжественная атмосфера, и каждый понимал, что он будет еще лучше работать не за деньги, а за моральное поощрение. Однако сколько бы у вас ни водилось денег, 100-долларовая бумажка никогда не будет лишней.

Заключение

«Три П» очень важны для деятельности вашей компании, потому что они создают в ней условия, при которых компетентность сотрудников реализуется на подсознательном уровне. Каждый человек знает, что ему делать в разных условиях, даже не особо задумываясь над этим. В результате ваша компания или подразделение начинать работать как хорошо отлаженная машина.

Периодически мы будем возвращаться к «трем П», показывая, как построить компанию, которая будет год от года становиться все сильнее.

Глава 4 Становитесь блестящими стратегами Как в девять раз увеличить эффективность каждого вашего шага

Как мы уже установили, с каждым годом компании все труднее выходить непосредственно на конечного покупателя, поэтому за короткий период вы должны совершить максимум возможного. Вам потребуются стратегическое мышление и планирование. В этой главе будет показано, как стратегический подход облегчает выход на покупателя.

Чтобы облегчить ваше понимание разницы между тактикой и стратегией, ниже будет дано несколько важных определений. Тактика – это метод или способ, используемый для достижения сиюминутных или краткосрочных результатов. Вы проводите рекламные кампании или осуществляете рекламную рассылку, чтобы осуществить продажу, призываете покупателя приобрести вашу продукцию. Для встречи с потенциальными клиентами вы участвуете в различных выставках. Это все примеры тактики.

Стратегия – это тщательно проработанный план достижения долгосрочных целей. В бизнесе – это все, что вы совершаете, пытаясь занять определенное место на рынке. Чтобы мыслить, как блестящий стратег, вы должны выстраивать свою тактику с учетом долгосрочных стратегических целей. Кроме того, вы должны постоянно спрашивать себя и вашу команду: «Сколько стратегических целей можем мы одновременно достичь с помощью каждой отдельной тактики?» В этой главе я прокажу, как каждая тактика позволяет достигать 10 и более стратегических целей.

В своей жизни я встречался с тремя типами руководителей. Примерно 90 % можно отнести к так называемым руководителям-тактикам; 9 % составляют руководители-стратеги, тогда как 1 % – самые эффективные руководители, сочетающие в себе талант тактика и стратега.