Советы практического психолога. Как день грядущий нам прожить?

Говорят, прежде чем человека отругать, его надо похвалить. Это неверно! Если вы вызываете сотрудника к себе в кабинет, чтобы критиковать, — критикуйте, не надо начинать с «подслащивания пилюли». Сотрудник, вызванный «на ковер», ожидает «разборки», поэтому похвала не будет воспринята адекватно. Возможно, у сотрудника вообще пропадет доверие к одобрению руководства. Так что «мухи — отдельно, котлеты — отдельно».

2. Критикуешь — предлагай.

Вовсе не обязательно! Предлагать способы решения проблем, возникших в определенной сфере деятельности компании, должен руководитель соответствующего подразделения, как лицо наиболее компетентное в данной области. Начальник, видящий ситуацию с точки зрения работы компании в целом, может лишь сделать вывод о том, насколько удачно предлагаемое решение.

3. Критикуй сразу.

Такая тактика чревата ошибками. Возможно, сотрудник изо всех сил пытается исправить просчет и доложить вам об успешном решении проблемы. Кроме того, находясь под влиянием эмоций, трудно критиковать корректно и конкретно!

Пять типичных ошибок

Представьте следующую ситуацию. Совещание руководителей подразделений мирно подходит к концу, но вдруг директор рекламного агентства говорит: «Все вопросы мы обсудили. Осталось разобраться с тем, что происходит в отделе по работе со СМИ. Вы, Евгений, фактически провалили работу. Говорю вам это уже не в первый раз. Примите срочно меры, или меры буду принимать я. Все свободны!»

У этой истории нет счастливого конца. Проблема могла бы, вероятно, быть успешно решена, но помешал этому… сам директор. Чем? Своей критикой, точнее — тем, как он критиковал руководителя отдела. Хотел, наверное, как лучше, а получилось, как всегда. В рассматриваемой ситуации можно выделить пять типичных ошибок.

1. Я — начальник, ты — дурак.

Директор высказал то, что думал, выплеснул свои эмоции и закрыл совещание. Тем самым он показал, что ответ руководителя подразделения, «обратная связь» его не интересует.

2. Его пример — другим наука.

Директор подверг руководителя отдела критике в присутствии руководителей других подразделений.

3. Чем жестче, тем лучше.

Директор нанес подчиненному несколько мощных «ударов». Обвинил в плохом выполнении служебных обязанностей. Подчеркнул, что делает замечание повторно. Пригрозил санкциями.

4. Что на уме, то на языке.

Как мы видим, директор не особо выбирал выражения: он не стремился ни смягчить критику, ни указать сотруднику на конкретные недостатки в его работе.

5. Понимай как знаешь.

Директор уверен, что Евгений знает, чем он конкретно недоволен и как работа должна идти.

Что чувствовал руководитель отдела после совещания? Его публично унизили на глазах у коллег, с которыми ему приходится ежедневно взаимодействовать. Можно ли сказать, что критика пошла на пользу делу? Маловероятно, потому что директор не предпринял никаких попыток разобраться в сути проблемы (которая возникла уже не в первый раз), выслушать руководителя отдела, обсудить с ним и утвердить способы конструктивного разрешения проблемы.

11 шагов критики

Итак, вам необходимо сделать критические замечания одному из сотрудников. Ваши действия?

Подготовка.

• Наедине с самим собой справьтесь с негативными эмоциями.

• Мысленно сформулируйте конкретный результат, к которому должна привести ваша критика.

• Проговорите про себя те слова, которые вы предполагаете сказать сотруднику: чем вы недовольны, что он сделал плохо, что вы от него хотите:

◦ помните, что нужно указывать на конкретные недостатки в работе;

◦ критиковать можно поступки, действия, а не свойства личности или черты характера.

• Подправьте «черновик» вашего «спича» так, чтобы учитывались индивидуальные особенности собеседника.

• Продумайте невербальную сторону общения: о чем «скажут» собеседнику ваши жесты, поза, мимика. Имейте в виду, что жесткость критики может быть усилена или ослаблена невербально. Увеличение психологической дистанции выражается не только в нахмуренных бровях, но и в застегнутом пиджаке, закрытой позе, а также в расположении сотрудника не рядом, а напротив, по другую сторону стола.

Организация.

• Выделите в вашем графике время для обстоятельного разговора.

• Подготовьте материалы, которые могут вам понадобиться.

Процесс.

• Пригласите сотрудника для разговора тет-а-тет в свой кабинет.