Современная организация: персонал и технологии

Основой для должностной инструкции может и должен стать общепризнанный документ, имеющий статус государственного стандарта. К таким относятся Единый тарифно-квалификационный справочник профессий и Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В этих документах достаточно подробно описаны сами профессии и должности, дается градация по квалификации, приводятся основные требования и обязанности.

Руководителю подразделения остается только воспользоваться этими источниками для создания должностной инструкции для подчиненных, согласовывая основные положения с особенностями конкретной деятельности в организации. Дифференциация по категориям должности (что часто приводит руководителей в отчаяние из-за неспособности разделить сходные обязанности по уровню исполнения с учетом профессионализма и требований) с помощью указанных документов также вполне реализуема, но требует знания специфики деятельности подразделения.

Определение критериев оценки деятельности подчиненных представляет более сложную задачу и может быть произведено только в комплексном виде, учитывающем, помимо профессиональных требований, выраженных в упомянутых справочниках, также и стаж работника, его психофизические возможности и коммуникационные способности. Для формирования части критериев, учитывающих профессионализм и стаж работника, пригодится сводная таблица по подразделению, в которой должны быть сведены базовые требования по должностям и степени владения навыками (знаниями), требуемыми для исполнения обязанностей по конкретной должности.

Для примера можно рассмотреть таблицу отдела поддержки АБС (автоматизированной банковской системы). Основной задачей такого отдела является изменение и разработка исполняемых модулей АБС по заказам работников подразделений банка, использующих АБС в повседневной деятельности. В таблице приводятся требования для нескольких должностей отдела.

Добавив в эту таблицу графу "Оценка" по каждой должности, можно получить первую часть критериев оценки деятельности подчиненных с той степенью достоверности, которая зависит от наиболее полного охвата таблицей деталей деятельности отдела.

Но увлекаться деталировкой (числом критериев) также не стоит, иначе можно свести работу руководителя только к тому, чтобы всё рабочее время посвятить наблюдению за деятельностью подчиненных. Достаточно подобрать десяток основных показателей, напрямую связанных с направлением деятельности подразделения и соответствующих поставленным целям, и периодически заполнять шаблон таблицы. Оценка может выставляться в любой шкале (например, от 1 до 10).

Практическая основа

Если руководитель самостоятельно поднимался по карьерной лестнице с самого начала, то его личный опыт как работника, побывавшего на всех или большинстве ступеней, может послужить основой для разработки и внедрения критериев оценки деятельности подчиненных. Хуже, когда руководителем становится неопытный работник, получивший образование, но не прошедший практику. И тем, и другим следует опираться на обобщенный опыт тех, кто уже занимался подобными вопросами и готов поделиться своим опытом. Информации по вопросам оценки работы персонала в Интернете, средствах массовой информации и продукции издательств литературы имеется предостаточно, каждый руководитель может подобрать для себя наиболее подходящие источники, как по профессиональной, так и по организационной тематике. Главное – не заблудиться в этом информационном море. Можно привлечь на помощь экспертов-консультантов в области управления персоналом, способных за короткое время и на качественном уровне составить шкалу оценки и разработать методики проведения аттестации работников. А можно попробовать разобраться в этих вопросах самостоятельно, используя несложные методы сбора и обработки информации.

Критерии по практической деятельности всегда играют решающую роль в оценке профессиональных качеств работников и напрямую зависят от умения руководителя выделять основные направления деятельности подразделения или всей организации. При этом руководитель должен уметь использовать градацию деятельности подчиненных, позволяющей наиболее объективно оценить их труд и не вызывать протестов подчиненных и нареканий руководства. Для этого необходимо тщательно разбираться в степени участия каждого подчиненного в деятельности подразделения (организации) и выбирать степень практического уровня, максимально достижимого для конкретного работника (по функциям), который будет являться эталоном в оценке. Тогда составить таблицу с основными функциями работников и соответствующими оценками для руководителя будет несложно.

Для примера рассмотрим сводную таблицу для отдела работников фронт-офиса банка, занятых обслуживанием клиентов.

Здесь в качестве профессиональных функций выступают умения и навыки как работы с людьми, так и использования программно-технических средств, которые используются работниками в повседневной деятельности.