Современная военная риторика. Полевой устав армии США. Речевое воспитание военнослужащих США. Хрестоматия

1-43. Навыки организационного руководства отличаются от навыков прямого руководства в степени, но не по существу. То есть содержание навыков то же, но организационные руководители имеют дело с большей сложностью управления: больше людей, больше неопределенности и больше непредсказуемых последствий. Они действуют, влияя на людей более через выработку политики и интеграцию систем, чем через контакт лицом к лицу.

1-44. Организационные руководители – это руководители на уровне от бригады до корпуса… Они сосредоточены на планировании и выполнении задач в перспективе от двух до десяти ближайших лет.

1-45. Выходить из офисов и выезжать в части, где ведется работа, для организационных лидеров особенно важно. Они должны находить время, чтобы попасть в поле, чтобы сравнить отчеты сотрудников своих штабов с фактическими условиями работы своих людей и их впечатлением от организации и задач. Поскольку они реже присутствуют среди своих солдат и гражданских лиц DA, организационные руководители должны использовать эти визиты, чтобы оценить насколько хорошо понят замысел командира и чтобы закрепить приоритеты в организации работы.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО

1-46. Стратегические руководители включают в себя военных и гражданских руководителей DA в крупных командах на уровне министерства обороны. Стратегические руководители ответственны за большие организации и влияние их простирается на группы от нескольких тысяч до сотен тысяч людей. Они создают структуру вооруженных сил, распределяют ресурсы, сообщают стратегическое видение и готовят свои команды и Армию в целом для их будущей роли.

Руководители руководителей

Более чем в чем-либо другом я был уверен в своих солдатах и младших командирах и персонале. Они были обучены, и я знал, что они будут вести бой с противником. Я доверял им, и они знали, что я доверяю им. Я думаю, что в операции «Правое дело», которая была войной командиров рот, существующая система децентрализованного командования выплатила большие дивиденды, потому что я не держал все время за штаны моих командиров рот. Я давал им задачу, и они выполняли ее. Я не мог сделать это за них.

Командир батальона в операции «Правое дело», Панама, 1989 год

1-51. На любом уровне тот, кто несет ответственность за руководство людьми или выполняет задачу, которая касается и других людей, является руководителем. Любой, кто влияет на других, побуждает их к действию или влияет на их мышление и принятие решений, является руководителем. Это зависит не только от должности; это также функция и роль. Кроме того, каждый в Армии – в том числе и каждый руководитель – представляет собой какое-то звено в цепочке командования. Все в Армии являются ведомыми или подчиненными. Очевидно, что в организации много руководителей и важно понять, что вы не просто возглавляете подчиненных – вы возглавляете других руководителей. Даже на самом низком уровне вы являетесь руководителем лидеров.

1-52. Например, стрелковая рота имеет четыре уровня управления: командир роты руководит через командиров взводов, командиры взводов через командиров отделений, и командиры отделений, через командиров секций (команд). На каждом уровне командир должен позволять подчиненным командирам выполнять свою работу. Практика такого децентрализованного подхода, основанного на поручении задач подчиненным в мирное время, позволит им в бою проявлять разумную (досл. «disciplined». – дисциплинированную) инициативу в отсутствие приказов. Они будут продолжать борьбу, когда радиосвязь забита помехами, когда план разваливается, когда противник предпринимает что-то неожиданное. (Приложение A обсуждает роли и отношения руководителей. FM 100-34 обсуждает поручения и инициативы.)

1-53. Децентрализация не означает, что командир никогда не должен предпринимать шагов по осуществлению прямого управления. Будут моменты, когда лидер должен прекратить руководить через подчиненных, выйти на шаг вперед и сказать: «Следуй за мной!» Ситуация, подобная этой, может сложиться в бою, когда все рушится, и как бригадному генералу Томасу Джексону вам нужно будет «стоять как каменная стена» и одержать победу. (Вы прочтете о бригадном генерале Джексоне в главе 2.) Или это может произойти во время тренировки, когда подчиненный готов совершить ошибку, которая может привести к серьезной травме или смерти, и вы должны действовать, чтобы предотвратить катастрофу.