Современный психоанализ

Культура организации проявляется не только в готовности сотрудников к объединению или соотношении маскулинности – феминности, но и в особенностях власти: ее близости к «народу», эталонности, толерантности и реалистичности . Одной из глубинных особенностей управления организации выступает так называемая близость власти . Имеется в виду та психологическая дистанция, которую негласно устанавливает руководство в отношениях с сотрудниками. При увеличении дистанции усиливается активность бессознательных фантазий с обеих сторон, проявляясь в форме усиления страхов и слухов. При усилении дистанции власти нередко также увеличивается дифференциация сотрудников по степени их статусности. Это означает, что в организации, где имеет место большой разрыв между властью и подчиненными, будет наблюдаться резкий контраст в правах и привилегиях сотрудников, занимающих разное положение на организационной лестнице. При небольшой дистанции имеют место противоположные явления: руководство советуется с подчиненными при принятии решений и чаще принимает участие в совместных мероприятиях, работники меньше боятся выражать свое мнение и проявляют большую готовность к кооперации, сотрудники более уверенны и самостоятельны, различия между сотрудниками минимальны. На дистанцию, которую выстраивает власть в отношениях с подчиненными, влияют и национальные особенности. Например, высокие показатели дистантности власти в организациях наблюдаются в таких странах, как Мексика, Венесуэла, Индия, а низкие – в Дании, Израиле, Австрии.

Наряду с близостью власти для организации важна такая ее характеристика, как эталонность . Последняя означает степень соответствия реального руководителя идеалам сотрудников. Ожидается, что руководитель будет сильным, справедливым и заботливым . Например, в Индии и Японии от руководителей традиционно ждут отеческой заботы, вследствие чего нередки случаи, когда начальник подыскивает жену сотруднику и контролирует его жизнь вне работы [71]. Кроме того, руководитель должен соответствовать ведущим профессиональным требованиям той отрасли, к которой относится организация. Так, от директора академического института ожидают высокого интеллекта и научных заслуг, а от руководителя банка – выраженных аналитических способностей. Иначе говоря, «хороший» руководитель должен воплощать идеал Я сотрудников организации. Чем ближе руководитель к эталону, тем выше его авторитет – сотрудники уважают руководителя, гордятся им. Они готовы подражать руководителю и безоговорочно ему подчиняться.

Другим важным проявлением силы руководства выступает так называемая аффективная толерантность , или способность переносить амбивалентность отношений. Руководитель как родительская фигура вызывает у подчиненных разнообразные чувства – от любви до ненависти. Даже очень «хороший» начальник обречен на периодически возникающие негативные аффекты по отношению к нему, такие как обида, протест, зависть, злость. Важно, чтобы руководитель умел контейнировать (принимать) негативные чувства своих подчиненных. Это означает, что он должен позволять людям «выпускать пар» в приемлемой форме, расценивая это как норму и воспринимая естественные чувства подчиненных без ярости и преследования. Для этого возможно введение специального ритуала; например, в Японии директора фирм совершают регулярные «обходы» сотрудников для получения обратной связи и выражения чувств, другим японским вариантом является манекен руководителя, с которым сотрудники могут делать все что им заблагорассудится – высказывать свои обиды или бить надувной битой. Как правило, после выражения негативных чувств по отношению к начальнику у подчиненного усиливаются чувство вины и желание его загладить. В результате достигается желаемая идиллия. Напротив, полный запрет на проявление негативных чувств по отношению к руководству повышает психологическое напряжение и подрывает организацию изнутри [30].