Современный стратегический анализ

Истоки стратегии ведения бизнеса лежат в военном искусстве. Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategia, или «военное руководство». Со времен классического труда Сунь-цзы «Искусство войны», написанного приблизительно в 500 году до нашей эры, предприниматели, так или иначе вовлеченными в стратегические вопросы своего бизнеса, обращались к трудам классиков военной стратегии, например к «Искусству войны» Макиавелли, «О войне» фон Клаузевица и «О партизанской войне» Мао Цзэдунаa. Общим моментом для военной и бизнес-стратегии является различение стратегии и тактики: стратегия – это общий план использования ресурсов для создания благоприятной позиции; тактика – это схема конкретных действий. Стратегические решения отличаются своей важностью, выделением ресурсов и необратимостью. В то же время существуют и серьезные различия между деловой конкуренцией и военным конфликтом. Цель войны (обычно) состоит в том, чтобы победить врага. Цель делового соперничества редко бывает столь агрессивной: большинство коммерческих предприятий стремятся сосуществовать со своими соперниками, а не уничтожать их.

Эволюция бизнес-стратегии была обусловлена скорее практическими потребностями бизнеса, чем развитием теории. Несмотря на распространение финансового бюджетирования в 1950-х годах – особенно применение анализа дисконтированных денежных потоков к решениям о капиталовложениях, – у компаний не было большого выбора из имевшихся систематических подходов к долгосрочному развитию. Основные принципы корпоративного планирования (также известного как долгосрочное планирование) были разработаны в конце 1950-х и 1960-х годах именно для этой цели. Типичным форматом был многолетний план (чаще всего пятилетний), в котором устанавливались цели, прогнозировались ключевые экономические тенденции (включая рыночный спрос и затраты), устанавливались приоритеты для различных продуктов и направлений деятельности фирмы, а также бюджеты капитальных затратb.

К началу 1980-х годов макроэкономическая нестабильность, усиление международной конкуренции и ускорение технологических изменений подорвали доверие к корпоративному планированию – компании не могли планировать свою деятельность на пятилетний период, так как оказались не в состоянии делать прогнозы на столь длительное время.

Этот переход от корпоративного планирования к тому, что стало называться стратегическим управлением, включал смещение акцента с планирования роста компании и распределения ресурсов на ее позиционирование для наилучшего использования открывающихся возможностей. Основное внимание уделялось конкуренции как центральному элементу бизнес-среды и максимизации эффективности работы организации как главной цели.

Стремление к эффективности и производительности направило стратегический анализ к поиску источников прибыльности. В конце 1970-х годов Майкл Портер стал первым применять экономику отрасли для анализа потенциальной прибыльности различных отраслей и рынковc.

В 1990-е годы центр внимания анализа стратегии сместился с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри фирмы. Ресурсный взгляд на бизнес-организацию определяет ресурсы и возможности фирмы как ее главный источник конкурентного преимущества и первичную основу для формулирования стратегии. Это побудило компании начать определять, чем они отличаются от своих конкурентов, и разрабатывать стратегии, использующие эти различияd.

В XXI веке новые вызовы продолжали влиять на формирование принципов и практик стратегического управления. Цифровые технологии подорвали устоявшиеся рыночные позиции многих компаний, создали рынки, где «победитель получает все», и позволили процветать новым бизнес-моделям. Периодические глобальные кризисы, особенно финансовый кризис 2008 года и пандемия COVID-19 в 2020 году, способствовали пониманию менеджерами того, что они работают в условиях неопределенности, а потому необходимо действовать быстро. В то же время на фирмы оказывают давление новые требования – более чуткое реагирование на интересы стейкхолдеров, давление со стороны общества, угрозы, связанные с климатическими изменениями и ухудшением состояния окружающей среды. Как мы увидим, сложность этих задач требует стратегических инноваций, новых подходов к организации сотрудничества между фирмамиe.

На рис. 1.4 обобщены основные достижения в стратегическом менеджменте с середины XX века.

Примечания:

a Sun Tzu, The Art of Strategy: A New Translation of Sun Tzu’s Classic “The Art of War,” trans. R.L. Wing (New York: Doubleday, 1988); N. Machiavelli, Art of War (University of Chicago Press, 2003); C. von Clausewitz, On War (Princeton University Press, 2008); Mao Zedong, On Guerrilla Warfare (1935).

b H.W. Henry, Long Range Planning Processes in 45 Industrial Companies (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1967).

c M.E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980).

d R.M. Grant, “The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation,” California Management Review 33 (Spring 1991): 114–135; D.J. Collis and C. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s,” Harvard Business Review (July/August 1995): 119–128.

e M.G. Jacobides, “In the Ecosystem Economy, What’s Your Strategy?” Harvard Business Review (December 2019); J. O’Toole, “The Prospects for Enlightened Corporate Leadership,” California Management Review 61(3) (Fall 2019): 72–92.