Современный стратегический анализ

Анализируя более высокую в случае UPS норму операционной прибыли, можно выделить следующие главные отличия в структурах затрат этих компаний: UPS в большей степени использует рабочую силу – у нее показатель общей стоимости рабочей силы к объему продаж заметно выше, чем у FedEx (однако средняя зарплата персонала в UPS существенно ниже, чем в FedEx). Вместе с тем у FedEx выше относительные затраты на горючее и содержание фирмы, амортизационные отчисления и остальное, классифицируемое как «прочие затраты». Оборачиваемость капитала в случае UPS достигается по большей мере за счет лучшей оборачиваемости основных средств.

Эти различия отражают особенности бизнеса двух компаний: UPS в основном занимается наземной доставкой разных отправлений (автопарк UPS состоит из 127 000 единиц транспорта, FedEx – 79 000), что требует вовлечения большего количества рабочей силы. У FedEx больше самолетов – 679, а у UPS их 588 (включая 311 чартерных). Несмотря на различия в организации и структуре бизнеса, UPS, скорее всего, имеет более высокую операционную эффективность.

2. Система сбалансированных показателей[7]. Одним из решений этой дилеммы является объединение финансовых целей со стратегическими и операционными. Наиболее широко используемым для этого методом является предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном система сбалансированных показателей¹⁹. Эта методика предлагает обобщенную схему балансировки финансовых и стратегических целей, а также дальнейшее распространение связанных с ними показателей эффективности по всей организации, вплоть до отдельных бизнес-единиц и отделов. Эти критерии эффективности проистекают из ответов на следующие четыре вопроса:

• Как мы выглядим в глазах своих акционеров? Финансовая перспектива включает такие показатели, как свободный денежный поток, рост продаж и валового дохода, рентабельность собственного капитала.

• Как нас воспринимают клиенты? Если поставить себя на место клиента, можно наметить задачи вывода на рынок новых продуктов, своевременной поставки, достижения минимального показателя брака и отказов.

• В чем мы должны превзойти других? Оптимизация внутренних бизнес-процессов связана с такими показателями, как производительность труда, квалификация работников компании, продолжительность производственного цикла, норма выработки, показатели качества и издержек.

• Сможем ли мы совершенствоваться и создавать рыночную стоимость в дальнейшем? Подход с точки зрения инновации и обучения персонала включает показатели, связанные с циклом разработки новых продуктов, лидерством в технологиях и показателями корпоративной культуры и климата.

Уравновешивая стратегические и финансовые цели, методология сбалансированных показателей позволяет ставить практические цели, которые связывают стратегию бизнеса с созданием стоимости как для акционеров, так и для других стейкхолдеров. На рис. 2.4 показана система сбалансированных показателей для одной из региональных авиакомпаний США.

Стратегические факторы роста прибыльности. Анализ финансовых факторов, влияющих на рост рыночной стоимости компании, и система сбалансированных показателей – методики управления эффективностью, основанные на предположении: если общие цели компании могут быть разложены на составляющие (целевые показатели, которые имеют количественный, измеряемый и привязанный ко времени характер), каждый сотрудник организации будет знать, чего от него ждут, а также будет мотивирован достичь поставленных целей, выраженных в четких формулировках и/или в конкретных числовых значениях. Однако практика все больше показывает, что стремление к достижению целевых показателей дает нежелательные побочные эффекты.