Создание успешного социального предприятия

Рост социальных предприятий в России

В России социальные предприятия растут и развиваются очень медленно, сталкиваясь не только с внешними барьерами (слабое развитие инфраструктуры, значительное налоговое бремя, отсутствие рынка социальных инвестиций, неразвитость социального потребления, недоверие со стороны потребителей), но и с внутренними трудностями (недостаток собственных компетенций в сфере менеджмента, маркетинга и финансов, сложности с подбором квалифицированного персонала). На стадии стартапа и становления самыми существенными барьерами являются поиск достаточного финансирования и выход на проектные показатели по производству и сбыту. Следующим значимым барьером на стадии стартапа является поиск квалифицированного персонала за вознаграждение, которое предприятие может себе позволить.

На стадии роста финансирование и менеджмент являются основными источниками трудностей. Если на стадии создания социальное предприятие уже воспользовалось государственными грантами или субсидиями, этот источник на стадии роста будет уже недоступен. Финансирование необходимо будет искать в фондах венчурного или социального финансирования либо в традиционных банковских продуктах. При этом необходимо основательно подходить к вопросу сбора документов о финансовом состоянии и репутации организации и ее руководителей, поскольку ясная картина успешного бизнеса – повод для более выгодных предложений со стороны банка с точки зрения сроков, процентов и гарантий по кредиту.

Помочь российскому социальному предприятию сориентироваться на рынке социальных инвестиций могут специализированные порталы: «Банк социальных идей» фонда «Наше будущее», «Опора-Кредит» и другие. Необходимо также рассмотреть такие возможности государственной поддержки, как софинансирование, гарантии, субсидирование процентных ставок и возмещение по лизинговым платежам.

Для участия в зарубежных конкурсах социального предпринимательства важно понимать, что основными факторами успеха в этом направлении являются инновационность идеи, апробированность бизнес-модели, харизматичность организатора и его готовность идти до конца и убеждать любого в правильности и эффективности своего подхода.

Для западных инвесторов, а в последнее время и для российских важным фактором для принятия решения о финансировании роста организации является команда. Поэтому необходимо четко понимать и донести до инвестора, какие ключевые сотрудники обеспечили успех вашего СП на текущей стадии развития, какие вам понадобятся на стадии роста, и где и как вы планируете их привлечь.

Многие социальные предприниматели, сильно вовлеченные на начальной стадии в текущие дела СП, на стадии роста испытывают разочарование, поскольку все их время теперь уходит на управленческий процесс и решение административных вопросов, к чему не все социальные предприниматели оказываются готовы.

Менеджмент разросшейся организации требует существенной модернизации структуры управления и изменения всех функциональных обязанностей внутри команды, начинавшей бизнес, и эту команду не всегда удается сохранить. На начальной стадии команда сплачивалась сильной мотивацией, которая компенсировала низкие доходы. В растущей организации мотивация небольшой команды, результаты работы которой очевидны, отступает: у каждого своя зона ответственности и вклад каждого в общий успех уже не так очевиден. Поэтому в силу вступает как финансовая мотивация, так и создание критериев оценки эффективности деятельности каждого сотрудника, формализация миссии и ценностей компании, разъяснение и приобщение к этим ценностям каждого нового сотрудника. Руководителю компании все же желательно сохранить команду, с которой он начинал, потому что они являются «хранителями» ценностей компании, ее мотивационным стержнем.

Бывает, однако, и так, что основателю компании самому становится неинтересно руководить большой организацией, не работая непосредственно с целевыми группами клиентов. Тогда для успешного предприятия целесообразно нанять директора, более соответствующего по своим компетенциям текущим задачам, а самому заняться разработкой новых направлений деятельности. Для долгосрочного выживания компании социальный предприниматель должен иметь в виду необходимость преемственности и возможность профессионального роста и замены в случае ухода ключевых сотрудников.

На стадиях и становления и роста СП можно и нужно использовать тот факт, что в бизнес-кругах становится модным менторство и можно получить очень опытного консультанта-волонтера, который не раз и не два сам прошел на практике все стадии и болезни роста компаний и может стать бесценным советчиком для руководителя СП.

В России мы уже сейчас наблюдаем первые динамично растущие социальные предприятия, прежде всего в сфере детского дошкольного образования и развития. В качестве примера такого предприятия можно назвать «Билдинг сад» Марины Шилкиной. Марина успешно применяет бизнес-модель частно-государственного партнерства. Предприятие действует в нескольких направлениях: