Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google

Пример Mobile Bazaar демонстрирует не только пользу конкретных прототипов, но и более общий принцип метода инноватора: «Двигайся широко, чтобы двигаться узко». В Intuit применяют этот принцип, выдавая как можно больше решений и называя это «джем решений» (solution-jam), а затем сокращая их количество до шорт-листа тех, что пригодны для создания прототипов. После отбора как минимум трех решений начинается «кодовый джем» (code-jam), цель которого – создание рабочего прототипа программного обеспечения, не идеального, но достаточно хорошего для проверки его на покупателях. Таким образом, за четыре недели Intuit продвигается от болевого штурма к проверенному на покупателях прототипу, то есть неоднократные быстрые эксперименты с покупателями предшествуют поступлению решения в разработку программного обеспечения.

Так или иначе мы будем доказывать, что по-настоящему обрадовать покупателя можно лишь неожиданным пониманием проблемы, не понятой остальными, а затем – превзойденными ожиданиями покупателя. Именно поэтому главная задача этой стадии процесса – создание «минимально отличного продукта», того, что «некомфортно узок» с точки зрения набора характеристик, но замечательно делает свою работу{28}.

Бизнес-модель: утвердите стратегию выхода на рынок

Каарен Хэнсон из Intuit настаивает: «Пока вы не поняли, как порадовать покупателя, даже не думайте о бизнес-модели»{29}. Но если вы нашли решение, которого хочет покупатель, готовьтесь начать искать лучший способ передачи своего решения в руки покупателю по цене, которая даст доход, намеченный вашей стратегией. Хотя большинство менеджеров считают, что понимают, как выводить продукт на рынок, многие компании убили свои новые продукты, помещая их в существующую бизнес-модель. Например, менеджеры часто используют для новых продуктов те же каналы дистрибуции, похожие маркетинговые и ценообразовательные стратегии и т. д., что и для уже существующих. Но даже когда инновации кажутся похожими, они часто требуют своей уникальной бизнес-модели. Чтобы должным образом выверить бизнес-модель, нужно раскрывать перед своими покупателями и утверждать с ними свою стратегию выхода на рынок. В ходе этого процесса необходимо определить, как заполучить покупателя и как на него влиять, как устанавливать цену и какие потребуются ресурсы, чтобы вывести ваше решение на рынок.

В настоящее время Intuit управляет этим процессом, разделив инновации по группам. Инновации, связанные с основным для них финансовым программным обеспечением (Quicken, QuickBooks, TurboTax), названы «Horizon 1» (Н1) и в основном пользуются уже существующими бизнес-моделями. Продукты, относящиеся к основной тематике лишь отчасти, – «Horizon 2» (Н2) и новые или не объединенные с финансовым ПО продукты – «Horizon 3» (Н3). Новые продукты Н3, и в особенности Н2, требуют быстрых экспериментов для проверки допущений о новых бизнес-моделях. Кроме того, продукты Н3 нуждаются в единой системе мер, чтобы определять прогресс в закреплении новой бизнес-модели. Прежде чем измерять финансовые показатели, такие, как прибыль на инвестиции или вклад в валовую прибыль, Intuit начинает с измерения так называемой меры любви (lovemetrics) (см. главу 8). Суть в том, что вы не должны надеяться, будто новые решения будут работать в существующей бизнес-модели. Команда Mobile Bazaar попала в категорию Н3, и она все еще продолжает экспериментировать с бизнес-моделью. В отличие от Unlike Quicken или TurboTax каналом дистрибуции для Mobile Bazaar станут мобильные телефоны (как и для всего цифрового маркетинга), другим должно быть и ценообразование (скорее через подписку, «бесплатно» с рекламной поддержкой или по условно-бесплатной модели). Intuit еще не пыталась масштабировать Mobile Bazaar до этого размера, поскольку наиболее выгодная бизнес-модель еще не утверждена.

Новый стиль руководства

Корпорации созданы для исполнения, а не для нововведений. Но в меняющемся вокруг нас мире способ управления должен подстраиваться под обстоятельства. Внедрение метода инноватора требует нового стиля руководства. В век неопределенности начальники перестали быть теми, кто принимает главные решения. Напротив, они должны быть главными экспериментаторами: формулировать гипотезы со своими командами, проводить эксперименты и позволять собранным сведениям говорить за себя. «Мы хотим, чтобы лидеры были тренерами и организаторами, а не принимали решения, – говорит Кук. – Эксперименты, проводимые командой, должны давать сведения, помогающие именно ей принять решение, чтобы этого не пришлось делать начальнику»{30}.