Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

Тем не менее эта ограниченная зона в СИНЕМ этапе продолжает оставаться типично жёсткой и узкой. Правила ужесточаются и иногда используются в качестве карательных мер для наказания спесивых ради послушания или ленивых ради эффективности производства. Часто работники чувствуют себя объектом нападения или ограничений со стороны чрезмерной власти, требующей от них всё большей производительности.

Сотрудник в рамках такой системы относится с почтением и уважением к начальству, но может в то же самое время быть своевольным и жестоким по отношению к подчинённым. СИНИЕ/оранжевые чувствуют себя под гнётом власти, поэтому человек может подавлять нижестоящих как мини-тиран. Они несут на своих плечах груз послушания, возмущаясь его наличием, однако слишком опасаясь — его скинуть. Этот груз, несмотря на свою тяжесть, олицетворяет собой стабильность, в которой они продолжают нуждаться. Присущие СИНЕМУ/оранжевому этапу излишества являются общей проблемой для отрасли быстрого питания, потому что они пытаются управлять другими, также находящимися на переходных этапах, — в этой отрасли задействованы подростки, всё ещё укрепляющие свою собственную спираль.

Такие лидеры изображают заботу о своих товарищах, но при этом постоянно оценивают результаты их деятельности и человеческие качества. Менеджеры СИНЕЙ/оранжевой зоны склонны мотивировать работников, постепенно становясь милосердными диктаторами, требующими больших и скорейших результатов. Хотя и уверяя в обратном, они перестают воспринимать сотрудников как живых людей, склонны относиться к ним как к наёмным рабочим и с готовностью избавляются от тех, кто перестаёт соответствовать принципам допустимого поведения или «ломается» под давлением. (В отличие от КРАСНОГО, которому свойственно отношение «катись, чтобы я тебя больше не видел», допустимыми считаются советы уходящим сотрудникам или даже помощь в их дальнейшем трудоустройстве.)

По-прежнему, эти системы нуждаются в возникновении союзов среди работников. Зачастую лидеры не понимают, почему возникает недовольство. Менеджер говорит: «Они должны быть благодарны мне за работу и достойную зарплату. Чего ещё они хотят?» Сотрудники же отвечают: «Почему вы должны получать за свою работу несоизмеримо больше, чем мы? Вы хотите, чтобы мы были вам благодарны, но при этом мы получаем существенно меньше, чем вы». Проблема, уходящая корнями в СИНИЙ/оранжевый диапазон, является дилеммой организации труда в Америке.

СИНЯЯ/оранжевая среда была идеальным полем для экспериментов Фредерика Тейлора в области социологии труда[168] и других схожих исследований. Свойственное этой среде мышление формирует сотрудников, испытывающих навязчивое стремление к работе и, возможно, получающих от этого удовлетворение. Компании любят таких трудоголиков с зелёными от усталости лицами (если только те не занимаются работой, связанной с творчеством или требующей высокой адаптивности).

Этому цМему вполне соответствуют стереотипы часовых мастеров, торговцев инструментами или, скажем, старомодных страховых агентов и банкиров, получавших от компании при выходе на пенсию в подарок золотые часы. Если человек считает тяжёлый труд целью своего существования, то напряжённая работа и пот являются верным путём к награде, а обязательный выход на пенсию может оказаться губителен.

Сущности, заблокированные в рамках СИНЕГО/оранжевого мышления, рано или поздно заходят в тупик. Они достигают предела своей компетенции и не могут двигаться к большей степени усложнённости. Менеджеры начинают окапываться и выстраивать авторитарные вотчины, которые работают в соответствии с их ожиданиями, но с высокой текучестью кадров, низким моральным духом и ропотом со стороны контролируемых сотрудников. Типичным образом СИНЕГО/оранжевого уровня является «наполеончик» — бюрократ низкого уровня, находящийся на гражданской службе.

Даже крупные корпорации (например, в американской индустрии автомобилестроения) вынуждены прилагать большие усилия для того, чтобы избежать этой ситуации и присущего ей ограниченного и враждебного видения. Именно на этом уровне чаще всего не достигают поставленных целей различные программы «реинжиниринга» или «тотального контроля качества». До тех пор, пока не произойдёт шаг вперёд по спирали, превалирует эффект Шалтая-Болтая.

Так же, как в случае с менеджерами, родители, замкнутые в СИНЕМ/ оранжевом, часто порождают бурлящую ненависть у своих детей. В прошлые времена многие семьи, выстроенные как военное подразделение (подобные изображённым в The Great Santini[169]) были восприимчивы к СИНИМ/оранжевым проблемам. Согласно такой точке зрения, совсем не плохо, что существуют добродетельные диктатуры. С одной стороны, подобное устройство общества формирует напористую уверенность в себе, связанную с исполнением долга, послушанием и дисциплиной. Однако, с другой стороны, подобное устройство оставляет глубокие сомнения в любви и принятии других людей.