Spiritus Animalis. Как человеческая психология управляет экономикой

На кризисе ССА в большой степени лежит ответственность и за экономические неурядицы в период рецессии 1990-1991 гг., и за то, что восстановление затянулось до 1993 г. Репортажи о том, как Трастовая корпорация по урегулированию перелопачивает бренные останки очередной ССА и с какими трудностями сталкивается Фонд трастовой корпорации при проведении аукционов по облигациям, выпущенным для финансирования ее работы, не сходили с телеэкранов и газетных полос. В 1990 г. глава Национальной аудиторской службы заявил сенатскому комитету по банкам: «У меня есть сильное подозрение, что банковская система, которую мы имеем в настоящий момент, безоговорочным доверием не пользуется»[56]. Доверие пошатнулось еще сильнее, когда председатель Федеральной корпорации по страхованию депозитов (ФКСД) запросил государственных денег на продолжение выкупа лопнувших банков. Кризис затронул цены на недвижимость, которые в первом квартале 1993 г. в реальном исчислении упали на 13% по сравнению с последним кварталом 1989 г.[57]. Обвал цен потянул за собой падение строительной индустрии, а следом и других отраслей, подорвал фондовый рынок и доверие к финансовому сектору в целом, негативно сказался на настроениях инвесторов и на желании вообще вести какую-либо экономическую активность. А все началось с широкого применения откровенно мошеннических схем.

Enron и рецессия 2001 года

Рецессию 2001 г. принято считать следствием фондового бума 1990-х. Однако у нее было много разнообразных причин, как и у самого бума и последовавшего за ним обвала фондового рынка. Среди них можно назвать несколько знаменитых примеров корпоративного мошенничества, самый громкий из которых — дело корпорации Enron.

История Enron, в которой махинации с бухгалтерией сначала балансировали на грани допустимого, а потом эту грань перешли, может сама по себе служить основой курса «Принципы бухгалтерии». Однако, оставив в стороне калейдоскоп из алчности, амбиций, званых вечеринок, спортивных автомобилей и столь же шустрых деятелей, мы можем дать краткое резюме этой истории[58].

Джеффри Скиллинг, прежде работавший консультантом в международной консалтинговой компании McKinsey, понял, что Enron может в одно мгновение получить колоссальную прибыль. Согласно новому постановлению Комиссии по ценным бумагам и биржам, во многом обязанному своим появлением настойчивости сотрудников Enron, в бухгалтерских отчетах о фьючерсных контрактах на продажу или покупку природного газа следовало указывать текущие цены.

Это означало, что бухгалтерия должна была учитывать будущую выручку от продажи газа или электроэнергии как текущую (разумеется, с соответствующим дисконтом, исходя из ожидаемой даты поступления будущих платежей). Достаточно нескольких секунд, чтобы понять, что такое постановление может породить систематические злоупотребления. В этих контрактах будущие цены на продажу газа были фиксированными или почти фиксированными. И чтобы завысить текущие прибыли, Enron достаточно было занизить цены закупочные. Корпоративная культура Enron всячески поощряла это: тот, кто заключал подобные сделки, получал щедрые вознаграждения в виде опционов и прочих бонусов.

Не случайно Enron допустила еще одну «промашку» по части бухучета и стимулирования в другой сфере своего бизнеса, не связанной с торговлей газом. Ее подразделение, занимавшееся строительством газовых электростанций в развивающихся странах, возглавляла Ребекка Марк, женщина удивительного обаяния и исключительной энергии. Самым известным из ее проектов в рамках Enron была станция в Дабхоле (Индия), при помощи которой проблема электроснабжения штата Махараштра должна была быть решена на несколько десятилетий вперед. При этом цена электроэнергии обошлась бы клиентам в круглую сумму, а отразить этот проект в бухгалтерской отчетности было крайне сложно.

После того как эти проекты фиксировались в отчетности компании, трудности с ними только начинались: их просто невозможно было осуществить по приемлемой цене. Однако бухгалтерия Enron предпочитала этот факт не замечать. Фирма фиксировала будущий доход и будущие издержки на момент подписания договора, после чего ожидаемая прибыль учитывалась как текущая.

Все, кто принимал участие в разработке этих проектов, получали соответствующее вознаграждение — несмотря на то что планы могли поменяться на ходу, а, даже по самым оптимистичным сценариям, первого полученного киловатта следовало ждать много лет. Стоимость проектов была астрономической, что позволяло Enron регистрировать громадную текущую прибыль. Когда выяснилось, что такие «журавли в небе» переполнили ее бухгалтерские книги, компания почему-то не пожелала исправлять ситуацию, а постаралась изыскать способ еще больше раздуть отчетность, чтобы продолжить свой волшебный взлет, привлекший внимание Уолл-стрит.