США: История страны

Одни проблемы крупного бизнеса решались благодаря усовершенствованиям в производственной и финансовой областях, другие – за счет внедрения новых приемов администрирования. Возникла целая наука об управлении производством; она позволяла разбить деятельность корпораций на отдельные элементы и выстроить иерархические цепи управления. Со временем стало ясно, что ни один, пусть даже самый энергичный и предприимчивый, руководитель не может единолично контролировать весь процесс. Ему на смену пришла слаженная команда опытных профессионалов, которые руководили отдельными операциями, координировали производственные задачи и устанавливали властные цепочки. Подобная схема позволяла компаниям добиваться необходимого уровня контроля, организации и эффективности. Возможно, современного читателя это удивит, но в те времена в крупных корпорациях очень приветствовался бюрократизм, который рассматривали как залог успешной работы.

Говоря о тенденциях начала XX века, следует отметить и слияние отдельных корпораций – «большой бизнес» предполагал действительно большие масштабы. Хотя соревновательность являлась частью американской традиции, но воротилы крупного бизнеса знали: лучше, когда суп варится в одной кастрюльке. Они создавали предприятия нового типа – с невиданной ранее концентрацией капиталов, производственных мощностей и рабочей силы. И самой серьезной угрозой для них была нестабильность производства. Вообще, флуктуации в поставках сырья и спросе на выпускаемую продукцию – явления весьма болезненные и к тому же трудно предсказуемые. А широкая и беспощадная конкуренция вносила дополнительный элемент неопределенности в заложенную схему продаж, цен и прибылей. Очень скоро предприниматели усвоили: по-настоящему успешная фирма не ведет борьбу с конкурентами, она их попросту уничтожает.

Тут же были выработаны два различных подхода к процессу интеграции. Один из них – «вертикальный» – предполагал контроль над всеми этапами производства конкретного товара. Пользуясь этой схемой, Эндрю Карнеги умудрился взобраться на самую верхушку пирамиды. Он захватил все источники железа, угля и кокса; присовокупил к ним железные дороги, обеспечивавшие перевозку этого сырья, а заодно и заводы, перерабатывавшие сырье в сталь. Джон Д. Рокфеллер пошел по другому пути – «горизонтальной» интеграции, при которой фирма тем или иным путем поглощает конкурентов. Принадлежавшая ему «Стандард ойл» скупала один нефтеочистительный завод за другим, пока к началу 1880-х годов не прибрала к рукам 90 % всего нефтяного бизнеса Соединенных Штатов. Аналитики фирмы Моргана справедливо посчитали, что если каждый из подходов дает неплохие результаты, то их комбинация наверняка обеспечит большие прибыли. Взяв на вооружение «вертикальный» подход Карнеги, Морган основал в 1901 году интегрированную компанию, а затем расширил ее уже по «горизонтальной» схеме. Результатом стала «Ю-Эс стил», которая контролировала две трети всего сталелитейного производства США. Достаточно сказать, что это была фирма с уставным капиталом в 1,4 млрд долларов. Согласитесь, совсем неплохая сумма, особенно если учесть, что весь федеральный бюджет на тот период составлял всего полмиллиарда долларов в год!

Такие крупномасштабные конгломераты получили название «трестов». Со временем тресты стали возникать практически во всех отраслях – от мясоконсервной промышленности и до производства электричества, резины, сахара и табака. К началу XX столетия подобные гиганты с монополистическим или олигополистическим контролем над рынком стали обычным явлением в экономической жизни Америки. Вот пример: в 1904 году всего 1 % американских компаний обеспечивал до 40 % промышленного производства. Как заявил Джон Рокфеллер, «время индивидуального соревнования осталось в прошлом». Настало время концентрированного богатства и власти.