Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

Мы уже выяснили, что культура непрерывного совершенствования – это повторяемые работниками действия. Мы знаем, что эти действия должны быть направлены на достижение поставленных организацией целей, а работники должны быть мотивированы. Как известно, все повторяемые действия со временем превращаются в привычку[14]. Существует масса определений этому явлению. Но если меня просят объяснить, что такое привычка, я говорю, что это любые повторяющиеся действия человека, осуществляемые автоматически. У каждого можно найти множество различных привычек, хороших и не очень, полезных и вредных, помогающих достигать поставленные цели и удаляющих от них. Нас интересует избавление от отрицательных привычек и выработка положительных.

Существует теория, согласно которой привычка вырабатывается не менее чем за двадцать один день, т. е. если повторять в течение этого времени одни и те же действия, то постепенно они войдут в привычку. Разумеется, проще соотнести эту теорию с зарядкой по утрам или режимом сна. Достаточно сложно представить, как можно выработать привычку к непрерывным улучшениям. Вряд ли это возможно осуществить в такой постановке вопроса. Работника необходимо приучать не к непрерывным улучшениям как таковым, а к поиску возможностей для улучшений, раскрытию потенциала в том, что его окружает. Результатом должна стать не в чистом виде привычка, а поворот мышления в направлении непрерывного совершенствования. Как можно стимулировать у ваших работников постоянный поиск улучшений и потенциала в их работе?

Успех при внедрении такой привычки зависит непосредственно от руководителя. И чем выше уровень заинтересованности руководителя, тем выше вероятность успеха. На что следует обратить внимание при этом?

Во-первых, необходимо создать соответствующие условия, выявить и устранить все ограничения, которые могли бы препятствовать непрерывным улучшениям в вашей организации. Подумайте, что вам может помешать? В зависимости от организации, причины могут существенно различаться. Начать здесь можно со стабилизации процесса и обеспечения предсказуемости результатов. Необходимо понимать самим и постоянно внушать и показывать работникам, что возможности улучшения есть всегда, нужно только поискать. В культуре организации должны быть исключены такие словосочетания, как «отсутствует возможность», «нельзя улучшить», «процесс идеален» или «процесс уже улучшен» и т. п.

Во-вторых, важным фактором является обучение персонала тому, что, где и как (при помощи чего) можно улучшить. Работник должен знать, куда и к кому идти со своим предложением, о чём оно должно быть, на что оно должно быть направлено, какие потери и потенциал находятся вокруг него, как этот потенциал можно высвободить. Руководитель должен направлять и поддерживать инициативу работника, своевременно обеспечивать обратную связь, незамедлительно помогать реализовывать простые и дешёвые улучшения, а также работать над крупными перспективными улучшениями вместе с командой. Руководители высокого уровня могут ставить своим подчинённым цели по улучшениям. Нередко в организациях с определённой периодичностью просят излагать по несколько (3–5) конкретных, измеримых, достижимых, актуальных для организации и определённых по времени идей. Такое вытягивание идей высшим руководством из руководителей среднего звена провоцирует вытягивание идей уже руководителями среднего звена из своих подчинённых, поощрения культуры подачи предложений и идей и т. п. Наряду с применением визуализации, подсказывающей и направляющей работников в нужном направлении, необходимо постоянное общение с руководителем, подсказки с его стороны о возможностях и приоритетных направлениях по улучшениям.

В-третьих, вовлечение работников в процесс улучшений должно стать привычкой руководителя. Если происходит какое-то изменение, в нём должны участвовать самые активные лидеры и те работники, которых эти изменения непосредственно затрагивают. Слова «улучшаем вместе» должны стать девизом для работников и частью культуры организации. Позвольте участникам своей команды и работникам оспаривать существующее положение вещей, задавать вопросы. Вероятно, вы не сможете ответить на многие вопросы, но это заставит задуматься и, возможно, увидеть новые возможности для улучшений. Страх работников задать глупый вопрос может существенно тормозить развитие организации. Возьмите себе и внедрите в коллективе правило, что не бывает «глупых вопросов». Как уже говорилось, чтобы вовлечь работника, в первую очередь необходимо объяснить и донести до него общую выгоду организации и его собственные преимущества того или иного улучшения. Руководитель должен спрашивать своих подчинённых о том, кто участвует в этой работе и как задействован тот или иной работник в улучшении и т. п.