Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Дерзкий ответ CEO Dеll не был, однако, лишен здравомыслия. В то время закрытие Apple многим представлялось гораздо более безопасным шагом, чем передача власти в руки Стива Джобса. Никаких оснований считать, что человек с биографией Джобса сможет привести в порядок расстроенные дела Apple, тогда не имелось. Стив Джобс зарекомендовал себя бунтарем, часто совершающим ошибки, недисциплинированным и раздражительным. До сих пор он добивался успехов только тогда, когда руководил относительно небольшими коллективами. В Apple же работали тысячи сотрудников, разбросанные по всему свету: от Купертино в Америке до Ирландии и Сингапура. Вдобавок Стив страдал «синдромом примадонны» и расточительностью. А должность CEO компании требовала хладнокровия, терпения, самодисциплины и жесточайшей экономии. Возможно, Стив действительно был гением — история с компанией Pixar подкрепляла это мнение. Возможно, он умел принимать стратегически выверенные решения, как в истории с продажей NeXT компании Apple. Но считать его великим CEO? Настоящим лидером? На тот момент его управленческие способности вызывали больше скептицизма, чем восхищения. И это было вполне объяснимо.

Но именно тогда, в конце 1997 года, когда Apple погружалась в хаос, с которым вряд ли справился бы менеджер мирового уровня, Джобс начал демонстрировать свой «багаж», накопленный за одинна­дцать лет изгнания. Он приобрел некоторые навыки самодисциплины в ходе спасения Pixar — ведь это именно он подготовил и обеспечил успешный выход ее акций на фондовую биржу. Стив научился терпению и перенял от Эда Кэтмелла опыт управления творческими людьми. Он стал свидетелем долгого и трудного пути создания великого продукта — анимационных фильмов нового поколения команды Джона Лассетера. Эти люди тоже шли на ощупь, руководствуясь чутьем, — и достигли сногсшибательного успеха. Стив стал свидетелем их триумфа — выдающейся трилогии «История игрушек».

Джобс впитывал в себя это новое, как губка. Теперь он принимал решения куда более осторожно. Его возвращение в Apple в корне отличалось от его прежних «эскапад» — было медленным и расчетливым.

* * *

«Я звонил Стиву пару раз после продажи NeXT компании Apple, — вспоминает Ли Клоу, — и каждый раз он говорил одно и то же: он, мол, не до конца уверен, что вернется, что в компании царит хаос и что Амелио болван. Однажды летом он объявился сам: “Эй, Ли! Ты знаешь, что Амелио ушел в отставку?” Похоже это было большим сюрпризом даже для него. “Можешь подъехать? Мне нужно посоветоваться”».

Он хотел поговорить о том, как перебороть скептическое отношение публики к Apple. Это был не праздный вопрос. Беды сыпались на несчастную компанию одна за другой. Все, что можно, шло наперекосяк. Свой финансовый год 26 сентября 1997 года Apple закрыла с убытками в 816 миллионов долларов. Ее обороты снизились до 7,1 миллиарда долларов по сравнению с пиком в 11 миллиардов долларов, достигнутым в 1995 году. Такое катастрофическое падение здорово подорвало доверие со стороны инвесторов. Цена акций Apple снизилась почти в три раза по сравнению с 1995 годом (1000 долларов против 3000 долларов за 1000 акций).

И это были еще не самые страшные цифры! Нельзя забывать, что те годы представляли собой самый пик развития индустрии информационных технологий. В 1997 году на рынке было продано 80 миллионов персональных компьютеров, на 14 процентов больше, чем годом ранее. Однако продажи Macintosh, вопреки тренду, наоборот, упали на 27 процентов до 2,9 миллиона штук, что уменьшило рыночную долю Apple до весьма скромных 3,6 процента. Винить в этом Aррle могла только саму себя: люди часто покупали не ее компьютеры, а товарные клоны Macintosh, выпущенные другими производителями.

Причина — быстрое старение продуктов Apple, их дороговизна и несоответствие ожиданиям покупателей. У продукции компании не было единой операционной системы. Шпиндлер и Амелио разрешили маркетологам направлять запросы на производство различных типов компьютеров Macintosh. Они полагали, что потакание запросам потребителей позволит создать отдельные ниши продаж. Эта политика потерпела полное фиаско. Излишне длинная линейка моделей Macintosh, незначительно отличавшихся друг от друга, только сбивала покупателей с толку. Каждая модель требовала собственных комплектующих, технологии сборки и преследовала собственную маркетинговую цель, что нередко приводило к неразберихе и столкновению интересов.

Но этим список неудач Apple не исчерпывался. Компания потратила почти полмиллиарда долларов на разработку и продвижение на рынок карманного персонального компьютера Newton (идея Скалли), но с момента запуска его производства в 1993 году сумела продать только 200 тысяч штук. Этот провальный старт не остановил Амелио от запуска родственной модели Newton со встроенной клавиатурой, рассчитанной на школьников. Получив название eMate, эта машина имела необычный вид, делавший ее похожей на облегченный вариант лэптопа. У нее была выпуклая крышка с углублением, служившим ручкой. Модель тоже продавалась плохо.