Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Еще одним важнейшим предложением команды Кью был отказ от создания общедоступного сайта для розничной продажи музыки. Весь каталог содержался только в приложении iTunes. Набрав www.itunes.com, пользователь попадал на сайт Apple.com.marketing, где расписывались достоинства приложения, но на котором невозможно было купить музыку. В онлайн-магазин потенциальные покупатели попадали только через приложение iTunes, которое в то время поддерживали исключительно компьютеры Macintosh. Такое решение понравилось Стиву по нескольким причинам. Во-первых, оно позволяло Apple контролировать все технические устройства, на которых воспроизводилась музыка онлайн-магазина, «цементировало» прямой контакт покупателя с магазином. Простая операция по покупке песни и передаче номера кредитки компании Apple для оплаты превращалась в то, что Стив высокопарно называл «опыт отношений покупателя с Apple». Как опытный маркетолог, Джобс понимал, что каждый эпизод в этом опыте может либо укрепить, либо ослабить уважение клиента к компании. По тогдашнему выражению Стива, в этом процессе корпорация могла «либо набирать, либо терять репутационные очки». Он делал все возможное для того, чтобы каждый контакт потребителя с Apple — от использования компьютера Macintosh или звонка в службу поддержки до покупки трека в iTunes Store и ее оплаты — проходил бы без сучка, без задоринки. Еще в 1998 году Стив объяснял мне, что единственной целью существования корпораций является создание продуктов. Теперь он использовал свою компанию для гораздо большего, чем просто производство продукции. Apple приступила к формированию комплексного подхода к клиенту. Все, чем компания тогда занималась, — от инженерных разработок до создания дизайна своих магазинов, самостоятельно или в кооперации — подразумевало это самое формирование нового подхода к потребителю. Глубокая сосредоточенность Apple на этой задаче опережала свое время и существенно влияла на культуру взаимоотношений между производителями и покупателями. «Избалованные» универсальной отточенностью продуктов и сервиса Apple, потребители все настойчивее требовали того же от других компаний. Apple придала новый смысл понятию «качество» и побудила другие корпорации к усилиям, направленным на удовлетворение все возраставших ожиданий публики.

Продажа музыки из онлайн-магазина только через приложения iTunes (что сужало возможности ее распространения) успокаива­юще воздействовала на корифеев звукозаписи. К тому времени было продано полмиллиона плееров iPod — достаточно для создания Apple своей ниши на рынке цифровой музыки, но недостаточно для того, чтобы потрясти основы всей музыкальной отрасли. В конце концов, компьютерами Macintosh пользовалось всего лишь 4 процента от общего числа владельцев персональных компьютеров. На какое-то время эти скромные цифры превратились в серьезное конкурентное преимущество Apple. Поскольку продажа музыки в режиме онлайн пугала звукозаписывающие компании, Стив смело предложил им простой и казавшийся безопасным выход: «Почему бы вам не продавать свою музыку в моем небольшом и защищенном “поместье” хотя бы для того, чтобы оценить спрос и динамику рынка?»

Склонить на свою сторону лидеров музыкальной индустрии оказалось непросто. Джобсу нужно было согласие каждого из них: Universal, EMI, Sony, BMG и Warner. Он, видимо, не ошибся, полагая, что, если онлайн-магазин не сможет создать большую коллекцию записей всех основных игроков грамзаписи, он обречен на неудачу. К тому же Стив требовал твердую цену за свои услуги: 30 процентов от каждой продажи в iTunes Music Store.

К счастью, Джобс быстро нашел себе союзника — Роджера Эймса, главу Warner Music, с которым Стив познакомился через Барри Шулера, члена совета директоров компании AOL. Эймс, трезвый реалист в мире музыкального бизнеса, все еще почивавший тогда на лаврах прошлых доходов и успехов, ясно осознавал технический потенциал Warner. «Никакого потенциала у нас нет, — говорил он. — У нас в Warner и разработчиков-то нет. Мы звукозаписывающая компания, а не технологическое производство!» Эймс был убежден: Джобс обладает внятным пониманием того, куда движется музыкальная индустрия. Поэтому он познакомил Стива с руководителями четырех других студий звукозаписи, начиная с тех, которые могли бы охотнее согласиться на предложение Apple. Переговоры шли не без трудностей. Руководители студий не скрывали своей настороженности. Некоторые из них все еще отрицали неизбежность наступления эры цифровой музыки. Другие смотрели на вещи более прагматично и просто боялись того, что утратят контроль над ценовой политикой в своем бизнесе, разрешив продавать свой продукт чужаку, которому они не вполне доверяли. Прислушиваясь к ним, Стив вносил изменения в организационную схему магазина или в систему защиты их синглов от копирования. Он понимал, что силой заставить этих партнеров принять нужное ему решение не в его власти.