Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины

— ОПЫТ РАБОТЫ В КРУПНОЙ УСПЕШНОЙ КОМПАНИИ. Как уже отмечалось выше, строка в резюме о работе в крупной фирме — не обязательно надежная гарантия успеха в стартап-компании. Повторюсь, ключевой вопрос здесь: «Содействовал ли сотрудник достижению фирмой успеха или был лишь пассивным наблюдателем»?

— ОПЫТ РАБОТЫ В РАЗОРИВШЕЙСЯ КОМПАНИИ. То же самое, только наоборот. Причиной краха компании могли быть многие факторы — ваш кандидат необязательно был в их числе. Более того — на неудачах, как правило, учатся лучше, чем на успехах. Но вот кого определенно стоит отсеивать — так это тех кандидатов, у которых в послужном списке сплошь разорившиеся компании.

— ОБРАЗОВАНИЕ. Вам нужныумные люди, но не обязательно «дипломированные специалисты». Это не одно и то же. Стив Джобе так и не закончил Рид Колледж. Стив Кейс, основатель AOL, учился в Пунахау[33]. Половина инженеров подразделения Macintosh компании Apple не закончили колледж. Я бросил учебу на юридическом факультете и не смог поступить в Стэнфордскую школу бизнеса.

— ОПЫТ РАБОТЫ В ТОЙ ЖЕ ОТРАСЛИ. Отраслевой опыт — палка о двух концах. С одной стороны, знание отраслевого жаргона и внутренние связи — несомненные плюсы. С другой стороны, кандидат, имеющий сложившееся представление о работе отрасли и зацикленный на нем («компьютерные интерфейсы должны выглядеть так-то и так-то») может представлять проблему.

— ОПЫТ РАБОТЫ В ТОЙ ЖЕ ФУНКЦИИ. Функциональный опыт — тоже палка о двух концах. Apple как-то наняла управленца из компании по производству тампонов, потому что мы считали, что нужен человек с квалификацией в области потребительского рынка, чтобы продавать «макинтоши» в качестве товара широкого потребления. Его опыт, однако, не нашел эффективного применения в компьютерном бизнесе. С другой стороны, компания Ford Motor организовала свой первый сборочный конвейер благодаря работникам мясокомбинатов, зернохранилищ и пивоварен[34].

И последняя мелочь, которую чаще всего следует игнорировать: недостатки. Нельзя сказать, что милосердие — одна из сильных сторон Стива Джобса. Как и художественный дизайн — у Билла Гейтса. Но неужели из-за этих недостатков вы бы не взяли на работу нового Джобса или Гейтса? Существуют две теории найма людей:

— Следует выбирать кандидатов без существенных недостатков (но и без особо сильных сторон).

— Следует выбирать кандидатов, имеющих сильные стороны (пусть и с существенными недостатками).

Первая установка ущербна, поскольку существенные недостатки есть у всех, их выявление — лишь вопрос времени. Быть безупречным даже в какой-то одной области крайне трудно, а уж найти сотрудника, который сможет делать все, — миссия невыполнимая.

Второй установки как раз таки следует придерживаться. Команда людей, обладающих яркими и разнообразными талантами, — это именно то, что нужно вашей компании на начальном этапе, когда штат немногочислен и для лишних сотрудников просто нет места. У большинства талантливых людей есть какие-то серьезные недостатки. Люди без серьезных недостатков, как правило, посредственны.

УПРАЖНЕНИЕ

Вспомните начало своего трудового пути. Ответьте «да» или «нет»:

Я обладал безупречной квалификацией. _________

При подборе сотрудников я применяю более высокие стандарты, чем человек, нанимавший меня. ________

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВСЕ ВАШИ КОЗЫРИ

На лучших кандидатов в любые времена приходится вести охоту, поэтому используйте все возможности заманить их в свою команду. Большинство руководителей полагают, что их набор рекрутинговых козырей (то есть стимулов, которые можно предложить кандидату) ограничивается зарплатой, пакетом акций да дополнительными льготами вроде страховки и бесплатного медобслуживания. Но вообще-то стимулов куда больше:

— КОНЦЕПЦИЯ. Есть немало людей, для которых зарплата — не главная награда за труд. Они готовы работать за меньшие деньги, но получить при этом возможность изменить своим трудом мир, сделать что-то действительно значимое.

— КОМАНДА. Не ограничивайтесь интервью кандидата с его потенциальными коллегами и непосредственным руководителем. Если у вас есть пара-тройка суперзвезд в других отделах, привлеките их к процессу обольщения.

— СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ, КОНСУЛЬТАНТЫ И ИНВЕСТОРЫ. С этими ребятами тоже имеет смысл организовать встречу. Они, как правило, богаты, знамениты и авторитетны — и потому способны повлиять на кандидата, убедив его принять ваше предложение, так что попросите их уделить некоторое время вашим потенциальным звездам.