Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес

Даже если они у вас есть. На рынке всегда есть денежные пузыри, конкурировать с которыми бесполезно. Есть компании, которые сорят деньгами, скупая втридорога лучших. В какой-то момент они закрываются, но на их место приходят такие же новые. Не пытайтесь с ними соревноваться. Мотивируйте желанием изменить мир – это ваша сила. Как это ни парадоксально, корпорации не могут этим похвастаться – все они уже изменили мир, и теперь люди приходят туда на интересные задачи, хорошие зарплаты, соцпакеты и печеньки. Ну и кроме того, в виде стимуляции вы можете придумывать мелкие, но приятные фичи: работа из дома, выезд на дачу и т. д.

Разговаривайте с командой

На старте это понимают все, однако со временем жизнь фаундера превращается в бесконечную гонку, надо евангелить, встречаться с инвесторами, убеждать клиентов – он все время в спешке, на встречах, и на команду времени не остается. В итоге он либо кричит на сотрудников, либо игнорирует. В итоге на этом этапе проект иногда и разваливается. Общение с командой – это как личная гигиена, как чистить зубы по утрам – нравится или нет, но надо. Вы удивитесь, поняв, что какие-то вещи, которые абсолютно понятны вам, для ваших сотрудников совершенно неочевидны. Главное, научитесь их слышать (это не самая сильная сторона предпринимателя) – вам расскажут много интересного, чего не знаете уже вы: о клиентах, о продукте, о чем-то еще. Будьте готовы, что за что-то вас станут критиковать. Я бы посоветовала завести какие-то регулярные встречи: в пятницу вечером за пивом, в понедельник утром за кофе – не важно, пусть это станет ритуалом. И еще: рассказывайте людям о хорошем, пусть даже это и не значительные на самом деле вещи – свадьба сотрудницы, какие-то веселые моменты из жизни.

На самом деле таких тезисов, конечно, миллион. В завершение еще несколько мыслей, уже не про фаундера и команду, а просто про фаундера. В России есть эта пагубная история о том, что стартап это что-то от безнадежности. То есть выпускник, который считает себя Цукербергом или Дуровым, идет устраиваться на работу в большую компанию, не проходит отбор и с горя, все еще считая себя гением, решает запускать стартап. Мне кажется, что стартап как первая работа – это неправильно. Лучше все-таки сначала поработать в больших проектах: овладеть простейшими навыками, понять профессию, завести связи. Научиться в конце концов тем же коммуникациям с людьми. Неслучайно в Долине большая часть стартаперов – это люди 40+.

Как мотивировать команду

При строительстве сильной команды одна из самых важных вещей – мотивация. Иногда ей, в отличие от продукта, уделяют слишком мало внимания, хотя мотивированные сотрудники, которым интересно работать, способны принести огромную пользу бизнесу. Есть несколько правил, помогающих поддерживать коллектив в правильном состоянии.

1. Интерес – лучшая мотивация. Очень важно, чтобы сотрудникам (особенно ключевым) нравилась их работа. Невозможно долго заставлять себя заниматься неинтересным делом, особенно если оно требует креативности.

Некоторые люди мотивируют себя довольно странными, на мой взгляд, вещами – например, только деньгами, или личными привязанностями, или обязательствами. Но на длинной дистанции успешно мотивировать себя можно только одним: интересом.

Правда, здесь есть одна тонкость: нужно сфокусироваться на чем-то одном и отсечь остальное, иначе между интересами возникает конфликт. Я обычно заставляю себя сконцентрироваться на конкретной задаче и забываю о других вещах – не потому, что они не имеют значения, просто с несколькими целями работать сложнее.

2. Нужно уметь играть в команде. Личные цели отдельных сотрудников часто противоречат целям всей команды или ее части (например, отдела или департамента). Это как в спорте: хоккеист может попробовать сам забить шайбу, но с меньшим шансом на успех, или же отдать пас, и тогда вероятность гола увеличивается. В бизнесе очень часто встречается ситуация, когда человек целиком сфокусирован на личном успехе, и это вредит компании. Приоритет должен быть отдан общим целям.

3. Связи внутри компании должны работать. В компании важно построить здоровые внутренние коммуникации. Отделы, департаменты, рабочие группы – это всё составные части организации, и если хотя бы одна из них работает обособленно и не общается с другими, это очень плохо. Если, например, маркетинг не общается с инжинирингом, рано или поздно это скажется на всей компании. Ситуаций, которые могут привести к кризису, множество: у одного департамента дыра в бюджете, а соседние ему не помогают, хотя такая возможность есть, и т. д.