Стартап. Настольная книга основателя

Данный этап представляет собой решающий анализ того, насколько исправно функционирует бизнес-модель. Не забывайте только: цифры есть лишь догадки, основанные на реальной информации, подтвержденные — мы надеемся — на этапах выявления и верификации потребителей в ходе работы с десятками, если не тысячами, покупателей.

Разворот или следующий этап: повторное подтверждение бизнес-модели

Сейчас самый подходящий момент бросить последний взгляд на ключевые элементы бизнес-модели. И тому есть несколько причин. Через несколько дней многое может поменяться, если будет решено переходить к этапу расширения клиентской базы. Этот этап кардинально отличается от других, ведь на нем компания резко переходит от поиска своей бизнес-модели к применению ее на практике. Она больше не будет радоваться ошибкам и неверным шагам, а на полной скорости приступит к «осуществлению»: достижению целевых показателей выручки, выполнению сроков, претворению планов и более детальной и глубокой отчетности перед инвесторами и членами совета директоров.

Компании предстоит безвозвратно потратить огромные суммы денег, поскольку она целеустремленно движется к реализации своей бизнес-модели. Что сопряжено с характерным «карьерным риском» для основателей, который всегда побуждает инвесторов задаваться одним и тем же вопросом: не стоит ли заменить чересчур восторженного основателя опытным лидером с солидным опытом управления. Колоссальные средства ставятся на высокую вероятность масштабирования бизнес-модели и будущие прибыли и успех. Советы директоров и инвесторы внезапно становятся не такими снисходительными и с меньшим спокойствием выслушивают отчеты вроде «Эта идея оказалась ошибочной» или «Ситуация повернулась не так, как мы рассчитывали».

Короче говоря, самое время последний раз пересмотреть ключевые элементы бизнес-модели.

Выигрышное дело

Вы почти подошли к концу. Вы проанализировали цифры в последнем разделе и до сих пор уверены в будущем успехе своей компании. Но выбрали ли вы наилучшее ценностное предложение? Верен ли ваш график поставок продукта? Вы уверены в том, что разработали оптимальную модель дохода и просчитали расходы? Не упустили ли нужных модификаций общей бизнес-модели? Осталось проверить еще кое-что.

Убедитесь в правильности ценностного предложения

Проработав важнейшие показатели из последнего раздела, абсолютно ли вы уверены в правильности ценностного предложения? Вам придется жить с ним некоторое время. Если вам кажется, что оно не завоюет рынок сейчас, вряд ли потом что-то изменится к лучшему. Возможно, сейчас подходящий момент, чтобы переделать, переупаковать продукт или изменить на него цену. А для этого необходимо вернуться на несколько шагов назад, к этапу выявления потребителей. Вернувшись, используйте основную технологию для разработки другого продукта, функционального состава, метода дистрибуции или цены, модифицируйте презентации продукта и вернитесь к этапу 3 (презентация продукта) и повторите все заново. Да, это неприятно, но провал куда неприятнее!

Убедитесь в правильности поставок

Невзирая на успешные продажи, сверьте сроки поставки продукта вместе с командой по разработке. Графики неизбежно претерпевают изменения, и редко в лучшую сторону. В состоянии ли компания доставить проданный товар в соответствии с взятыми на себя обязательствами, или продажа оказалась дутой? В последнем случае компания хотя бы может реализовать несколько пилотных проектов. Продолжать продавать, словно ничего не изменилось, не стоит. Если сроки смещаются, с трудом завоеванные ранневангелисты теряют интерес, а рекомендации быстро прекращаются. Можем вас порадовать, если подобное произойдет (а оно происходит довольно часто), ситуацию реально исправить. Не придется увольнять много людей, скорость «прожигания» небольшая. (Как уже обсуждалось ранее, необходимо располагать достаточной суммой денег, чтобы на данном этапе можно было ошибиться хотя бы раз.) В качестве решения придется на некоторое время прекратить дополнительные продажи, признать ошибки и превратить пилотные проекты во что-нибудь полезное — сперва для покупателей, а затем в рентабельный продукт.

Убедитесь в том, что доход высокий, а затраты небольшие

Нет ничего хуже, чем ввязаться в финансово проигрышную сделку или потратить больше, чем необходимо. Лучше всего ответить на эти и другие вопросы, еще раз медленно «пройдясь» по бизнес-модели.

Начните с ценностного предложения. Не слишком ли много у вашего продукта свойств? А может, их слишком мало? Будет ли при низкой цене продаваться больше единиц продукта или такое же количество, но при меньших затратах на привлечение? Что, если продукт будет бесплатным или бесплатным для тех, кто обеспечит три, пять или десять новых покупателей?

В гипотезе отношений с покупателями имеется ли абсолютная уверенность в плане, или, возможно, модель freemium или многосторонняя альтернатива обеспечат более явный быстрый рост? Принесет ли дорогостоящий сервис AdWords запланированные результаты?