Стартап. Настольная книга основателя

Компания нанимает нового вице-президента по продажам, который быстро приходит к выводу, что компания не знает своих потребителей или не может найти к ним правильный подход. Он обнаруживает, что позиционирование компании и маркетинговая стратегия были неправильными и что продукту недостает важных характеристик. Поскольку нового вице-президента нанимают, чтобы «наладить» продажи, теперь отделу маркетинга придется отвечать на вопросы руководителя, который убежден, что все, созданное в компании ранее, было неправильным. Не зря же уволили прежнего вице-президента. Новый план продаж на несколько месяцев обеспечивает новоиспеченному вице-президенту гладкие отношения с руководством.

Ни один бизнес-план не выдерживает

первого контакта с потребителем.

Иногда достаточно одной-двух итераций, чтобы выработать правильную стратегию продаж и позиционирование, которые позволят привлечь массу потребителей. В нелегкие времена, когда денежные ресурсы ограничены, компания не всегда может рассчитывать на дальнейшее вложение средств.

Однако проблема Webvan заключалась не в ошибочной стратегии продаж и не в неправильном позиционировании. Беда в том, что ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем. Бизнес-план Webvan был всего лишь серией непроверенных гипотез. Когда появились реальные результаты, в компании поняли, что прогнозы по выручке были ошибочными. Webvan бросила все силы на реализацию бизнес-плана, а итерации применительно к стратегии и поиску бизнес-модели выливались в увольнение руководителей.

Неудачи — неотъемлемая часть поиска бизнес-модели.

Webvan вывела свои акции на биржу в 1999 г., и теперь ее долги и убытки были выставлены на всеобщее обозрение благодаря ежеквартальным отчетам. Вместо того чтобы признать, что изначальный план нереалистичен, частично свернуть деятельность и урезать расходы, компания продолжала вкладывать средства в свою разрушительную стратегию, что привело к нехватке $612 млн. Через семь месяцев после IPO Webvan объявила себя банкротом в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве.

Эта история имеет любопытное продолжение. Одновременно с Webvan ту же самую нишу онлайн-заказов увидели две другие компании, однако они начали строить свой бизнес в соответствии с основными принципами развития потребителей, о котором тогда еще не писали в книгах. Сегодня Peapod и Tesco являются успешными, прибыльными, растущими компаниями. Они начинали с малого, не считали свои гипотезы и планы не подлежащими изменению и развивали свой бизнес и финансовые модели, основываясь на желаниях потребителя. Tesco, крупнейшая торговая сеть в Великобритании, которая организовала систему заказов товаров через Интернет, используя в качестве стартовой площадки и складов собственные розничные магазины, сегодня выполняет более 85 000 заказов в неделю, а объем продаж превышает $559 млн. Peapod, американская компания, доставила свыше 10 млн заказов более чем 330 000 потребителей. Обе компании отлично усвоили методику развития потребителей, которая предполагает тестирование и постоянные итерации.

Глава 2. Путь к озарению: модель развития потребителей

Потому что тесны врата и узок путь, ведущие в жизнь, и немногие находят их.

Евангелие от Матфея, 7:14

Когда в июне 2004 г. Уилл Харви явился к Стиву Бланку с новой бизнес-идеей, Стив вопреки своему обыкновению был готов вытащить свою чековую книжку, еще не дослушав Уилла. Некогда Стив вложил средства в компанию Уилла There.com и был членом ее правления. До этого Уилл занимал должность вице-президента по разработкам в Rocket Science, компании, созданной Стивом, которая занималась выпуском компьютерных игр, где сам Стив был генеральным директором. Rocket Science приобрела печальную известность после появления скандального заголовка на обложке журнала Wired, опубликовавшего известие о том, как она менее чем за три года растратила $35 млн венчурного капитала.

Сидя в гостиной Стива, Уилл изложил свое видение IMVU (Instant Messaging Virtual Universe. — Прим. ред.), компании, которая создала бы виртуальный мир, в котором пользователи с помощью своих 3D-аватаров могли общаться в чатах и в социальных сетях. У Уилла была отличная репутация. В пятнадцать лет он создал Music Construction Set, видеоигру, ставшую мировым бестселлером. Он окончил Стэнфордский университет, где получил степени бакалавра, магистра и PhD по специальности «компьютерные технологии», одновременно управляя компанией, выпускающей видеоигры, которая создала такие хиты, как Zany Golf, Immortal и Marble Madness.