Стартап. Настольная книга основателя

Глава 5. Выявление потребителей. Шаг 2: выйдите из офиса, чтобы ответить на вопрос: «Это интересует кого-нибудь?»

Глава 6. Выявление потребителей. Шаг 3: выйдите из офиса, чтобы проверить решение

Глава 7. Выявление потребителей. Шаг 4: протестируйте бизнес-модель. Сделайте разворот или продолжайте

Общий вид процесса выявления потребителей

Глава 3. Введение к этапу выявления потребителей

Ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем.

Стив Бланк

Путь в тысячу ли начинается с одного шага.

Лао-цзы

Iridium был одним из крупнейших стартапов в истории — его основатели дерзнули поставить на кон $5,2 млрд. Созданный Motorola и международной группой из 18 компаний в 1991 г., Iridium планировал создать глобальную систему спутниковой телефонии, охватив весь земной шар — от просторов океана и африканских джунглей до горных вершин, где нет вышек операторов сотовой связи.

Каким образом? С помощью небывалого бизнес-плана. Первым делом компания договорилась о запуске в России, США и Китае 15 ракетоносителей, при помощи которых она вывела на орбиту 72 спутника, которые работали как вышки мобильной связи высотой 500 миль. Зона действия такой сети охватывала всю поверхность земного шара. Спутники были выведены на орбиту спустя семь лет после основания Iridium. Но через девять месяцев после первого телефонного звонка, сделанного в 1998 г., компания была объявлена банкротом в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве. Это был один из самых грандиозных провалов в истории стартапов. Где же была допущена ошибка?

В 1991 г., когда была создана компания Iridium, сети мобильной связи были разрозненными, дорогими и ненадежными. Сотовые телефоны были размером с коробку для ланча. Бизнес-план Iridium опирался на предположения о потребителях, их проблемах и продукте, необходимом для решения этих проблем. Прочие предположения — о каналах сбыта, партнерстве и плане выручки — сводились к серии финансовых прогнозов, согласно которым в ближайшем будущем Iridium ожидали огромные прибыли.

Следование этому бизнес-плану привело к одному из самых грандиозных провалов в истории стартапов.

Те семь с лишним лет, которые понадобились Iridium, чтобы пройти путь от концепции до запуска, мобильная связь шла вперед семимильными шагами. К моменту запуска сети Iridium на планете стало гораздо меньше мест, оставшихся вне зон покрытия сотовых операторов. Поставщики соответствующих услуг обеспечили телефонной связью практически все значимые регионы мира. Цены на сотовую связь падали так же быстро, как уменьшались в размерах мобильные телефоны. При этом спутниковые телефоны Iridium были громоздкими и тяжелыми, как кирпич. Кроме того, с помощью телефонов Iridium нельзя было делать звонки из автомобиля или здания, поскольку связь работала лишь в зоне прямой видимости спутников. В то время как звонок по обычному мобильному телефону стоил 50 центов в минуту, звонки Iridium обходились в $7 за минуту плюс $3000 за сам телефон.

Потенциальный рынок Iridium уменьшался день ото дня. Оказалось, что вместо огромного числа пользователей по всему миру в услугах компании осталась заинтересована лишь небольшая группа людей, которые готовы были платить предложенную цену и мириться с многочисленными ограничениями продукта. Но бизнес-модель Iridium и ее планы не изменились, словно на дворе по-прежнему был 1991 г. За восемь лет компания потратила $5 млрд на развертывание бизнеса, не удосужившись ответить на четыре ключевых вопроса:

Выявили ли мы проблему, которую хочет решить потребитель?

Решает ли наш продукт проблему потребителя?

Если да, есть ли у нас жизнеспособная прибыльная бизнес-модель?

Изучили ли мы ситуацию в достаточной мере, чтобы перейти к продажам?

Ответить на эти вопросы — задача первого этапа процесса выявления потребителей. В этой главе рассказывается, как подойти к ее решению.

(Двадцать лет спустя Iridium вышла из процедуры банкротства. В 2000 г. группа инвесторов выкупила ее активы стоимостью $6 млрд за $25 млн. Преодолев кризис, в сентябре 2011 г. компания отпраздновала появление 500 000-го клиента.)

Поведение потребителей часто идет вразрез с бизнес-планом.

Философия выявления потребителей

Стартап начинается с видения его основателей — представлений о том, какими будут товар или услуга, которые решат проблемы потребителя или удовлетворят его нужды, и каким образом потребители будут получать этот продукт. Выявление потребителей помогает избежать ситуации, когда, потратив огромные деньги, компания остается без прибыли, как случилось с командой Iridium. Поэтому задача номер один при выявлении потребителей сводится к тому, чтобы превратить изначальные гипотезы основателей о рынке и потребителях в факты.