Стартап. Настольная книга основателя

Зазвонил телефон Стива, и голос на другом конце произнес: «Вы меня не знаете, но я только что прочел вашу книгу, и мне нужна ваша помощь». В тот день мы познакомились с Energy Storage (ES), одним из наиболее инновационных стартапов, являющимся подразделением General Electric (шестое место в списке Fortune 500).

Прескотт Логан, недавно назначенный генеральный директор ES, рассказал, что их изобретение, натриевый промышленный аккумулятор, является революционным новшеством, которыми славится GE, но нацелен на рынок, конечные пользователи которого неизвестны. Логан понял, что его подразделение больше похоже на стартап с многомиллионным бюджетом и обычной для такого предприятия неопределенностью. Только при этом находится он внутри огромной компании, ориентированной на управляемость и предсказуемость процессов производства. Ему нужна была структура, которая помогла бы команде справиться с «пустым» рынком и применить принципы развития потребителей в компании, известной внедрением системы «шесть сигм».

ES покупала основное оборудование, разбивала территорию под крупный завод и делала коммерческие предложения по телефону, т.е. работала в режиме, в котором работает большинство крупных компаний, основываясь на тщательном исполнении запланированных процессов, мнении внешних консультантов о возможностях для бизнеса, но недостаточно пообщавшись лично с конечными пользователями.

Вскоре после звонка команда по развитию отправилась на ранчо, чтобы составить план развития потребителей. Они явно зациклились на «проблемах потребителя» (срок годности аккумулятора, более широкий спектр рабочих температур и т.д.) и знали, как внедрить свое испытанное в лабораторных условиях инновационное решение в производство, но один вопрос оставался открытым. Кто будет покупать аккумуляторы в больших количествах и почему? За два дня мозгового штурма на тему развития потребителей команда выдала следующие первоначальные соображения.

Новый аккумулятор GE должен обслуживать десятки сегментов рынка, а не два ранее выбранных: системы резервного питания для вышек сотовой связи и центров обработки данных.

Необходимо посмотреть в глаза гораздо большему, чем раньше, числу потребителей, чтобы проверить выбор рынка.

Менеджеры по продукту проводили слишком много времени в штаб-квартире в Скенектади, штат Нью-Йорк, где не было ни потребителей, ни ответов на вопросы. Потребители находились за пределами офиса.

С учетом существующей глобальной базы клиентов, у GE имелся широкий доступ к потенциальным потребителям.

Нужно определить группу ранневангелистов, необходимых для запуска новой технологии, понять их ключевые черты, а также разобраться, каким образом, собственно, их найти.

Необходим формальный процесс изучения собранных данных, чтобы понять, каким должно быть ценностное предложение для каждого сегмента рынка и в каком из них таятся самые большие возможности для высокопроизводительной и более дорогой альтернативы свинцово-кислотной промышленной аккумуляторной батарее (значительно более крупной, чем та, что стоит в вашем автомобиле).

Какие еще «ячейки» бизнес-модели следовало бы изменить стартапу, чтобы потребители подписали контракт на покупку? Команда GE обнаружила несколько таких «ячеек», включая изменение свойств самого продукта, гибкого конфигурирования и возможности применения лизинга и других альтернативных моделей финансирования.

Прескотт уловил идею модели развития потребителей быстрее, чем кто-либо. ES была стартапом. Все правила управления и расширения товарного ассортимента, бизнес-планы и модели получения дохода не работали. Сначала нужно было протестировать основные гипотезы бизнес-модели.

Покинув ранчо, Прескотт и его команда отправились в путешествие по США, Азии, Африке и Ближнему Востоку, чтобы лично встретиться с десятками потенциальных потребителей и лиц, влияющих на принятие решений, и исследовать множество потенциальных новых рынков и вариантов применения своего продукта. Они отложили в сторону презентации и слушали потребителей, говорящих о своих проблемах, потребностях и разочарованиях существующими аккумуляторами; о том, как их потенциальные клиенты покупают аккумуляторы, насколько часто пользуются ими, в каких условиях эксплуатируют. Они проводили открытые дискуссии без заготовленных речей с самыми разными потребителями. Прескотт даже переселил одного из руководителей команды по развитию в Индию, которая является одним из целевых рынков, и сказал ему: «Не возвращайся, пока не подпишешь первый контракт». И тот действительно вернулся с контрактом, узнав массу полезного о том, как потребители его целевого сегмента могут использовать аккумулятор и, что более важно, как они его оценивают и по какой цене они бы его купили.