Стартап. Настольная книга основателя

Беседуя с самыми разнообразными потребителями, члены команды вскоре обнаружили новые сегменты рынка. Сейчас, хотя бизнес пока и не достиг гигантских размеров, он выглядит многообещающе. Ведь уникальные возможности продукта открывают дополнительную ценность для пользователей определенных сегментов. Например, благодаря своим небольшим размерам и экологической безопасности новый аккумулятор стал гораздо более привлекательным вариантом для систем резервного питания компьютеров в высотных офисных зданиях — помещения там дорогие, а перекрытия не выдерживают веса массивных свинцово-кислотных батарей. Однажды они встретили архитектора, который сказал: «Неважно, сколько они стоят, они нужны мне» — яркий пример ранневангелиста!

Развитие потребителей и тестирование бизнес-модели происходило на одном дыхании под руководством прирожденного генерального директора (хотя официально эту должность занимает Джефф Иммельт), который дал бы фору любому лидеру стартапа из Кремниевой долины. Начальник Прескотта, вице-президент GE Тина Дониковски, обеспечила поддержку команде, увлеченной поиском — именно тем, что требуется любому стартапу (в отличие от системы «шесть сигм»). Кроме того, Прескотт выбирал людей, не вписывающихся в рамки типичной крупной компании, — тех, кто может придумывать с нуля, кто живет ради поиска и познания неизвестного.

Их работа еще не получила однозначной оценки. Компании еще рано планировать огромные доходы. Деятельность команды страстных предпринимателей скрыта пока за стенами корпорации, входящей в шестерку крупнейших, по версии Fortune 500. Но первые шесть месяцев работы — и на воротах завода уже висит табличка «товар распродан». Думаем, что эта табличка будет висеть там долго.

«Тестирование решения»: обзор

Предыдущий шаг заключался в тестировании проблемы или потребности потребителя и исследовании интереса к ней. Данный шаг позволяет понять, вызывает ли решение этой проблемы — иными словами, ценностное предложение — достаточно энтузиазма у потребителей, чтобы купить или использовать продукт. Этот шаг состоит из следующих пяти действий.

Обновите бизнес-модель и команду — разворот или переход к следующему пункту.

Создайте презентацию решения (физический канал) или тест окончательной версии MVP (интернет- и мобильные каналы).

Протестируйте решение (физический канал) или начните оценивать поведение потребителей (интернет- и мобильные каналы).

Снова обновите бизнес-модель и команду.

Найдите первых участников консультативного совета.

Стартапы в области Интернета и мобильных сервисов сталкиваются с тем, что потребителям сложно визуализировать предлагаемое решение без MVP. (Большинству стартапов к данному моменту необходимо иметь как минимум версию MVP с базовым функционалом.) Этот первоначальный вариант служит как бы иллюстрацией продукта для потребителей, чтобы они могли наглядно увидеть, решает ли он проблему. Обратная связь принимает форму виртуальных и личных обсуждений (скриншоты и макеты больше не годятся).

Обновите бизнес-модель и команду (разворот или переход к следующему этапу — верификации потребителей)

Теперь, когда вы стали более глубоко понимать потребителей и их проблемы, пора сделать паузу в процессе развития потребителей и решить, требуется ли вам разворот или вы можете переходить к следующему этапу. Некоторые стартапы к этому моменту уже успели совершить разворот(ы), но и теперь необходимо притормозить, чтобы проанализировать данные обратной связи с потребителями — как они видят проблему и насколько она важна. Прибавьте к этому масштабное исследование потребителей, отрасли и конкурентов, и вы сможете получить полное представление о своих потребителях (как они живут и работают, играют ли на рынке и т.д.) и о проблеме, ради решения которой и была основана ваша компания. Узнав об этом, вы скорее всего обнаружите, что как минимум некоторые гипотезы необходимо изменить. (Напомним, что когда в одну или несколько гипотез бизнес-модели вносятся значительные изменения, мы называем это разворотом).

Соберите максимальное число руководителей компании (не только основателей и вице-президентов, но и директоров, и менеджеров), а также основных инвесторов для того, чтобы принять решение о развороте или переходе к следующему этапу. Обсудите всю собранную информацию, уделяя особое внимание обратной связи с потребителями и оценивая потенциальное соответствие продукта требованиям рынка. Вашей группе также необходимо обсудить новые результаты исследований, которые могут повлиять на гипотезы или предположения (их формулировка — шаг 1), и изменить их, где необходимо. Это изменение может включать предположения о ценностном предложении или спецификации, сегментах потребителей, ценовой политике или модели доходов.

Начните с компоновки данных