Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г. (ЛП)

Вопрос из аудитории: Что вы думаете о долгосрочной стратегии ухода? Вы планируете поглощение своей компании или трансформацию в публичную компанию?

Даниель Фонг: В теории, мы бы рассмотрели вариант поглощения. Вопрос в том, не навредила ли бы поглощающая нас компания тому, что мы делаем. Это вполне вероятно, потому что речь об уникальном подходе к хранению энергии. Но никто не знает. Цель должна быть в том, чтобы построить крупный бизнес, который сможет быть и когда-нибудь будет открытой акционерной компанией.

Грег Смирин: Любая интересная технология, выходящая на рынок, привлечет предложения о поглощении. У совета директоров любой компании есть попечительское обязательство увеличивать акционерную стоимость. То есть вы буквально обязаны рассматривать предложения о поглощении. Но с функциональной точки зрения, есть масса причин, по которым многие или большинство таких предложений не кажутся приемлемыми для стартапов, основанных на консервативных технологиях, которые работают над решением сложных проблем.

Питер Тиль: Помните о том, что продажи работают лучше, когда они скрыты. Даже не очень крутые компании с плохими идеями не будут говорить, что они планируют что-то продать. Если вы хотите что-то продать, то лучшее, что вы можете сделать – это вести себя так, как будто не собираетесь ничего продавать. Инвесторская версия такого поведения: если хотите совета, просите денег. Если хотите денег, просите совета. Версия политиков: торжественно заявлять, что вам совершенно неинтересно баллотироваться в президенты. Так что хороший первый шаг к продаже своей компании – это заявление о том, что вы никогда ее не продадите.

Обычно слияния и поглощения происходят по двум основным причинам. Первая – это избавиться от неэффективных активов. Например, банки, просто скупают более мелкие банки и увольняют половину сотрудников. Таким образом создаются более крупные, но и более эффективные банки. Но просто погоня за эффективностью – это не то, что движет слияниями и поглощениями в технологических компаниях. В мире технологий этот процесс обычно направлен на получение эффекта синергии продуктов. Проведение слияния имеет смысл тогда, когда у обеих компаний есть то, чем они смогут взаимовыгодно дополнить друг друга. Например, у PayPal и eBay был большой синергический потенциал. Но это скорее исключение, а не правило. На практике, такая синергия возникает редко. Это особенно хорошо заметно, когда речь идет о действительно уникальных технологиях. Истинная взаимодополняемость между действительно новой технологией и тем, что люди уже делают, маловероятна.

Вопрос из аудитории: Можете прокомментировать процесс привлечения финансирования для консервативных технологических компаний?

Даниель Фонг: Это чертовски сложно!

Скотт Нолан: Элону пришлось вложить 100 миллионов долларов из собственных средств в SpaceX. Я немного сомневаюсь, что он потратил бы все, что имеет, в случае необходимости. До этого не дошло. Но этот пример показывает, что основатели таких компаний готовы или должны быть готовы к тому, чтобы идти до конца. Они не полагаются на инвесторов в достижении своих целей.

Питер Тиль: NASA в какой-то степени требовало от SpaceX принять стороннее финансирование в 2008 году. Тогда финансирование прошло за счет Founders Fund. Различные инвестиционные компании Кремниевой долины выражали озабоченность по этому поводу. Они предупреждали нас, что инвестирование в SpaceX было рискованным и, возможно, даже сумасшедшим шагом. И это было даже не на самой ранней стадии, а уже после того, как компания построила ракеты и предприняла несколько попыток запуска.

Даниель Фонг: Люди любят действовать так, как будто им нравится что-то нарушать и рисковать. Но обычно это только внешняя сторона, на самом деле они так не думают. А если они действительно так думают, то им не обязательно наносить удар по своим же партнерам, чтобы чего-то добиться. Так что вам нужно найти таких людей, мнение которых совпадало бы с вашей миссией.

Питер Тиль: Инвесторам очень тяжело вкладывать деньги в уникальные проекты. Сложно выиграть психологическую борьбу с самим собой. Люди тяготеют к современному подходу к портфолио проектов. Люди обычно говорят, что их портфолио будет состоять из проектов, которые отличаются от всех остальных, но это кажется странным.

Вещи, которые действительно отличаются от всего ранее виденного, сложно оценить. Представьте, что кто-то хочет основать ракетостроительную компанию. Вы, конечно, обоснованно можете спросить: «Каков ваш опыт в конструировании ракет?» Ответ может быть таким: «Нулевой». У Элона не было никакого опыта в производстве ракет до того, как он основал SpaceX. Или, например, инвестор хочет вложить деньги в ракетостроительную компанию. Опять всплывет вопрос: «Да что ты вообще знаешь о ракетах?», и опять ответ будет «Ничего». Никто не инвестировал в ракетостроение за последние 40 лет.