Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г. (ЛП)

Питер Тиль: Одной из первых целей PayPal было «никогда никого не увольнять». Учредители просто нанимали своих друзей, потому что могли им доверять. Однако в конечном итоге им пришлось нанимать всё больше и больше людей, среди которых они знали всё меньше и меньше. Они наняли системного администратора со стороны. С ним были проблемы с самого начала: в первый же день он появился на работе только в шесть вечера. Хуже чем его опоздания, могло быть только отсутствие у него личной гигиены. Почти немедленно люди, работающие с ним, стали высказывать возражения, однако правило учредителей «никого не увольняем» заставило волнения утихнуть. Через пару месяцев система PayPal рухнула. При этом сисадмин не сделал никаких резервных копий. На тот момент он все ещё разбирался, как устроен PayPal. К счастью, один инженер в работе выходил за рамки своих должностных обязанностей, и принял решение тайно делать бэкапы каждый день. Порядок был восстановлен, а сисадмин был уволен. Правило «никого не увольняем» всё ещё отражает правильный вектор развития: увольнение людей — это как война, война — это плохо, и вы должны избегать подобного развития событий. Но есть и обратная сторона: если вы будете слишком долго ждать, тогда как всем вокруг очевидно, что требуется чьё-то увольнение, то может оказаться слишком поздно.

Макс Левчин: Понятие о том, что разнообразие в формирующейся команде — это важно или хорошо — в корне неправильное. Вы должны поначалу сформировать команду настолько единодушной, насколько можно. Для этого есть несколько причин. Наиболее значительная из них состоит в том, что стартапы страдают недостаточным финансированием и нехваткой сотрудников. Это большой недостаток: вы не только можете нарваться на неприятности, но даже не можете заранее знать, какие это будут неприятности. Скорость — вот ваше единственное оружие. Всё, что у вас есть, это скорость.

Как же обеспечить должную скорость? Если вы один, то необходимо просто очень усиленно работать и надеяться, что этого окажется достаточно. Поскольку довольно редко этого бывает достаточно, то люди начинают формировать команды. Но в команде появляется проблема коммуникации, её сложность возрастает как n в квадрате. Для команды из 5 человек, есть примерно 25 парных отношений, которые надо поддерживать и которыми надо управлять. Чем более разнообразными будут люди в этой группе, тем сложнее им будет найти общий язык.

В первой команде PayPal было четыре человека из Университета Иллинойса и двое из Стэнфорда. Там был один еврей из России, один паренёк из Азии и куча белых парней. Но это не имело значения. Что имело значение, так это то, что их основные взгляды не противоречили друг другу. Все они были «ботаниками». Все они имели отличное образование (парни из Иллинойса также заканчивали факультет информатики). Они читали научную фантастику. И они знали, как строить программные продукты. Интересно заметить, что они не знали, как создавать эти продукты правильно. Оказалось, что у PayPal возникнут проблемы с масштабированием, потому что те 26-летние парни, которые управляли данными сотен тысяч кредитных карт, выбрали не самые оптимальные решения с самого начала. Однако они достигли великолепной ясности в своём общении с самого начала. У них не было никаких дебатов по поводу проектирования своей первой базы данных. И только это позволило им сделать то, что они сделали.

Слишком раннее стремление к оптимальности — обсуждение плюсов и минусов различных проектных решений в деталях — погубило бы PayPal. Когда системные проблемы стали уже насущны, общение в команде было налажено столь хорошо, что исправление этих проблем было выполнено в очень короткие сроки. Команда продолжала нанимать выпускников Иллинойса и Стэнфорда. Они сосредоточились на уже построенной сети. И всё получилось. Но только благодаря отсутствию разногласий.

Однажды PayPal отказали кандидату, несмотря на то, что он отлично прошёл все инженерные тесты, после того, как он сказал, что ради удовольствия любит поиграть в обручи. Из-за одной этой фразы он потерял работу. Никто из PayPal никогда не использовал слово «обручи». Вероятно, никто даже не знал, как можно с ними играть. Для отказа хватило бы и баскетбола. Но обручи? Этот парень явно не подходил компании. Ему пришлось бы объяснять команде, почему он собирается, например, в четверг вечером поиграть обручи. И никто бы его не понял.

В PayPal также было тяжело принимать на работу женщин. Наблюдатель со стороны мог бы подумать, что ребята из PayPal купились на стереотип о том, что женщины не разбираются в информатике. Но это в корне неверно. На самом деле, в PayPal были проблемы с наймом женщин, потому что команда PayPal представляла собой сборище «ботаников». Они никогда не разговаривали с женщинами. Как можно представить, что они будут взаимодействовать с ними и принимать их на работу?