Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г. (ЛП)

Величина и соотношение внутренних и внешних расходов очень важны. Если в компании более 100 сотрудников, люди зачастую даже не знают друг друга. Важной становится политика, мотивация меняется. Зачастую, информация о том, что работа сделана, является более важной, чем собственно сама работа. Внутренние издержки зачастую недооцениваются. Все это важно, поэтому инвесторы всерьез задумываются, прежде чем инвестировать в компании, имеющие несколько офисов. Казалось бы, мелочь, но серьезные проблемы координации могут быть даже у компаний, имеющих офисы на нескольких этажах. Найм консультантов, аутсорсинг ключевых проектов и тому подобные явления тоже являются красным флагом. И хотя в последние 40 лет наблюдается тенденция к снижению издержек (что стало причиной к некоторому снижению размеров компаний), этот фактор часто недооценивается. Пока издержки высокие, их стоит учитывать.

Социальная сеть Path, например, ограничивает число друзей 150-ю. Древние племена, очевидно, тоже сильно не превышали это число. Для стартапов важно быть маленькими. Стоимость и сложность внутренних взаимодействий равна, примерно, квадрату от количества сотрудников. Таким образом, стартапы находятся в уникальном положении и их небольшой размер, в частности, помогает им доводить дело до конца.

Знакомые нам австрийцы объяснили и это. Даже если бы компьютер мог смоделировать все узко экономические проблемы, с которыми сталкивается компания (по правде сказать, пока не может), этого было бы недостаточно. Чтобы учесть все издержки, компьютер должен учитывать человеческую иррациональность, чувства, эмоции и все взаимодействия. Компьютеры могут помочь, но они все еще выдают ограниченную информацию. Короче говоря, на сегодняшний день мы вынуждены иметь дело с компаниями определенного размера – это данность.

Б. Так почему же стартапы?

Наиболее простой ответ на вопрос «зачем стартапы?» будет идти от обратного: потому что невозможно создать новую технологию в существующих организациях. Что-то не то с большими компаниями, госучреждениями и некоммерческими партнерствами. Может быть, им трудно распознавать финансовые потребности: федеральное правительство, погруженное в собственную бюрократию, зачастую уделяет чрезмерное внимание одним областям и недостаточное внимание другим областям своей деятельности. Или же этим организациям сложно распознать личные потребности сотрудников: очень сложно получить признание, уважение и славу в компании с высокой бюрократией. Переход от 0 к 1 можно совершить, только если все вокруг тоже хотят совершить этот переход. Это есть в стартапах, и этого нет в больших организациях и госучреждениях.

Начинать стартап ради денег не очень хорошая идея. Исследования показывают, что человек становится счастливее, получая все больше денег, только до 70000$ в год. При дальнейшем увеличении доходов более важными становятся такие факторы как стресс, продолжительность рабочего дня и т.д. Да и просто, предельная полезность денег постепенно снижается даже при отсутствии отягощающих факторов.

Может быть лучше создавать стартапы, чтобы стать известным или попасть в анналы истории. Пожалуй, нет. Быть или не быть знаменитым вопрос очень спорный, у каждого свой ответ. Лучшим мотивом все еще является желание изменить мир. США в 1776-79 гг. были стартапом. Какой был мотив у отцов основателей? Существует также значительный культурный аспект в вопросе о мотивации. В Японии, например, идти на высокие риски считается безрассудным. В почете находятся пожизненные работники какой-либо компании. Существует также сомнение, которое образно можно описать так: «за всяким крупным успехом лежит ужасное преступление». Были ли отцы основатели преступниками? Являются ли преступниками удачные предприниматели?

В. Цена провала

В стартапах платят меньше, чем при работе на крупные компании. Начиная стартап, или присоединяясь к нему нужно быть готовым к некоторым финансовым потерям. Обычно думают, что разница существенная – это не так, она небольшая.

Нефинансовые потери намного выше. Если стартап провалится, для вас это может обернуться плохо. Вы можете научиться тому, как проваливать стартапы, можете стать склонным идти на риск. Вы не лотерейный билет, поэтому не надо думать о провале, как просто об еще одной попытке создать компанию. Ставки здесь несколько выше.

Стартапы от 0 к 1 требуют низких финансовых и низких нефинансовых затрат, но вы, по крайней мере, узнаете много нового, и это, наверное, стоит своих усилий. С другой стороны, стартапы от 1 к N, где финансовые вложения еще ниже, но выше нефинансовые. Если вы попытаетесь сделать Groupon для Мадагаскара и все провалите, не понятно, что вы при этом приобретете. И в этом нет ничего хорошего.

6. С чего начать

Путь от 0 к 1 можно начать с ответа на три вопроса. Первый, какова ценность инновации? Второй, что конкретно я могу сделать? И третий, не делает ли это уже кто-то другой?