Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г. (ЛП)

В наиболее сильном варианте, компании, на подобии софтверных компаний Силиконовой Долины поглотят все. Компании того типа, что мы создаем в Долине станут доминировать практически во всех областях промышленности. Эти компании в ядре своем софтверные. Они умеют разрабатывать программное обеспечение. Они понимают экономику программного обеспечения. Они ставят проектирование и разработку на первое место — вот почему они победят.

Все это отражено в тезисах компании Andreessen Horowitz. Мы не занимаемся очистными технологиями или биотехнологиям. Мы беремся только за то, что базируется на программном обеспечении. Если программное обеспечение — сердце компании, если все разлетится вдребезги в случае увольнения команды ключевых разработчиков — отлично. Компании, которые будут доминировать в большинстве областей промышленности — это компании с таким же набором управленческих практик и характеристик, какие используются в Facebook или Google. Это, конечно, не будет легко, и встретит сильное сопротивление. Но динозавры сейчас не в почете, и уже вовсю вытесняются птицами.

Питер Тиль: Есть ли сейчас какие либо области промышленности, которые находятся в подрывном состоянии? Как известно детей-хулиганов вызывают к директору, а подрывные компании, подобные Напстер (Napster) могут быть разрушены. Можно ли преуспеть в открытой конкурентной борьбе, даже если использовать модель Силиконовой Долины в других отношениях?

Марк Андрессен: Посмотрите, что делает Spotify — это совсем не то же самое, что делал Napster. Spotify выписывает огромное количество чеков владельцам музыкальных лейблов. И те это принимают. Spotify решили с самого начала выписывать чеки. Они запустились в Швеции, потому, что здесь не было развитого рынка CD. Да они используют подрывную модель, но они нашли способ смягчить взрыв. Когда вы начинаете разговор фразой: «так к слову, у нас тут для вас немного денег», дела, как правило, идут немного лучше.

Они все-еще прибывают под высоким давлением. Они будто бегут сквозь строй. Окончательно еще не понятно сработает ли все это или нет. Ребята из заинтересованной стороны очень нервничают. Все может пойти не так тысячей разных способов. И Spotify и Netflix безусловно знают это. Опасность выплат заинтересованной стороне состоит в том, что эти люди могут взять деньги, а потом просто вышвырнуть вас из бизнеса. Если вы будете играть правильно — вы победите. Ошибетесь — останетесь ни с чем.

Питер Тиль: Небольшая предыстория: Netflix столкнулась с проблемой год назад, когда поставщики контента повысили расценки. Spotify попыталась защитить себе от этого, заключив пакет соглашений, которые истекают в разное время, чтобы основные игроки не смогли объединиться и одновременно повысить расценки.

Марк Андрессен: И звукозаписывающие компании пытаются противостоять этому, заключая краткосрочные сделки, и, в некоторых случаях, получая «нерастворимую» долю в акционерном капитале. Может так получиться, что в конце они получат и все деньги, и все акции. Spotify и Netflix — компании эффектные. Но по самой природе их бизнеса, они вынуждены бежать сквозь строй. В основном, необходимо использовать непрямой путь везде, где это только возможно. Если вы вынуждены конкурировать, пытайтесь делать это косвенным способом, вносите инновации и, возможно, вам удастся вырваться вперед.

Питер Тиль: Как вы считаете, какие области наиболее многообещающие в самой ближайшей перспективе.

Марк Андрессен: Вероятно розничная торговля. Мы сейчас наблюдаем наступление «e-commerce 2.0», электронной коммерции не только для фриков. Версия 1.0 была сильно завязана на поиск. Вы шли на Amazon или eBay, находили нужный вам товар и покупали его. Это хорошо работает, если вы точно знаете, что вы ищете. Модель 2.0 связана с намного более глубоким пониманием поведения потребителей. Это такие компании, как, например, Warby Parker и Airbnb. Изменения захватывают одну продуктовую вертикаль за другой. И так будет продолжаться в мире ретейла, хотя бы потому, что начинать бизнес с розницы плохо. Очень высокие постоянные расходы на содержание магазина и учет. Слишком низкая маржа, чтобы начинать с этого. Всего-лишь 5-10% могут разрушить все. У Best Buy, например, есть 2 проблемы. Во-первых, люди почти все могут купить онлайн. И во-вторых, если вы даже хотите купить что-нибудь вроде кирпичей и строительного раствора, программное обеспечение проглотит данные области вместе со всем, что можно купить в Best Buy.

Питер Тиль: Компании по продаже кормов для домашних животных — это пример данной парадигмы.