Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г. (ЛП)

Вернемся матрицу два на два из пятого урока. На одной оси у нас спортсмены и батаны, спортсмены – это конкуренты с нулевой суммой, а ботаны – сотрудники с ненулевой суммой. На второй оси у нас война/конкуренция и мир/монопольный капитализм. Мы говорили о том, что компания в идеале должна стремиться к миру и среди сотрудников иметь как ботанов, так и спортсменов – ботаны создают бизнес, а спортсмены дерутся (и побеждают), когда и если вам не повезло и вы вынуждены конкурировать.

Гибридная модель ботана-спортсмена позволяет бороться с внешней конкуренцией, но в то же самое время создает и внутреннюю проблему: если вам нужно иметь в составе команды даже несколько высококонкурентных сотрудников, то как вы избежите конфликтов внутри компании? Зачастую такие конфликты становятся наиболее деструктивными. Большинство компаний погибает во внутренней борьбе, хотя со стороны это выглядит по-другому. Это как аутоимунное заболевание (заболевание, в основе которого лежит реакция образующихся аутоантител с собственными тканями организма – прим. переводчика). Кажущейся причиной может быть внешняя конкурентная борьба, но настоящая причина разрушения компании – внутренняя.

Если мы экстраполируем внутреннюю борьбу в компании на концепцию «Маркс против Шекспира», то получим две теории о войнах между коллегами. Маркс сказал бы, что коллеги воюют между собой, потому что они категорически не согласны друг с другом в том, что должна делать компания или в каком направлении она должна идти. Версия Шекспира все представляет с точностью до наоборот: люди воюют потому, что они все хотят делать одни и те же вещи.

Шекспировская динамика правильная, практически без вариантов. Типичный случай – это когда двое или более сотрудников претендуют на одну роль в компании. Люди, которые хотят заниматься разными вещами, не воюют между собой в нормально функционирующих компаниях: они просто берут и делают разные вещи. Дерутся обычно те, кто хотят заниматься одними и те ми же делами.

В PayPal центром конфликта была продуктовая команда. Дэвид Сакс хотел, чтобы продукт был единым целым. Это был хороший подход, но менее хорошим побочным продуктом такого подхода было то, что это был рецепт для сотрудников, создающим продукт, которые пересекались по работе со всеми остальными сотрудниками компании. Продукт не мог ничего делать, не залезая на чью-то чужую территорию. Значительная часть работы CEO состоит в том, чтобы останавливать в первую очередь именно такие конфликты. Вам нужно отделять друг от друга потенциальных врагов. Лучший способ это сделать – давать четкие определения и описывать точные роли. Конечно, стартапы всегда должны быть гибкими и динамичными, и роли в них меняются. Вы не можете избежать внутренней войны, отделив их друг от друга, как это делается в больших компаниях. В этом плане стартапы более рискованные предприятия.

PayPal решил эту проблему, полностью перестраивая штатное расписание каждые 3 месяца. Целенаправленное перепозиционирование людей позволяет избежать конфликтов еще до того, как они на самом деле начинаются. Наиболее сумасшедшим во внутренней политике было то, что каждый оценивался только по одному критерию. У каждого сотрудника была только одна функция, которую он выполнял. И каждый занимался чем-то другим. Это был не очень популярный подход, по крайней мере, с самого начала. Люди были более амбициозны. Они хотели выполнять три или четыре различные функции, а вместо этого они могли заниматься только одним делом. По итогу такой подход оказался очень хорошим способом фокусировки людей на выполнении своих задач вместо фокусировки друг на друге. Концентрация на своем враге – это почти всегда неправильно.

III. Беседа с Ридом Хоффманом

Питер Тиль: Как люди попадают в ловушку войны? Существует ли какая-то стратегия, как вообще избежать войны?

Рид Хоффман: Самое главное – не погрязнуть в этом процессе. Для этого вы должны очень тщательно продумать свою стратегию и конкурентоспособность. Что бы я добавил к вашим комментариям – это базовую идею о том, что одна из причин конкуренции – это то, что людям нужны ресурсы. Людям нужны разные вещи, и часто они готовы даже воевать, чтобы получить их. Конкуренция за ресурсы может быть и естественным процессом, а не только психологической подоплекой.

Питер Тиль: Я могу возразить, что такое понятие, как престиж, например, не является редким ресурсом.

Рид Хоффман: Но люди очень его ценят, настолько, что воюют из-за не него. Когда вы являетесь СЕО, то каждый день к вам приходят люди и требуют новых должностей, при этом набор их обязанностей существенно не изменяется.

Питер Тиль: Это правда, в PayPal мы тоже испытали на себе беспощадный феномен жажды более высокой должности. У нас было множество вице-президентов, потом масса старших вице-президентов. Если рассматривать этот феномен в ретроспективе, то он, возможно, не был таки уж стабильным. Но нас купили до того, как успела разразиться буря.