Стартапы: как создать и развить свой бизнес

Во-первых, ищите историю достижений. Чем человек занимался раньше и насколько успешно? Помните о трансферабельности результатов. Одна из причин, по которым вы кого-то нанимаете, – это наличие у человека опыта подобной работы. Сегодня многие компании предпочитают переманивать перспективных, успешных специалистов у конкурентов. Это бывает намного выгоднее, чем обучать людей с нуля до необходимого уровня профессионализма.

При проведении собеседования фокусируйтесь на том, что люди делали в прошлом, для кого они это делали и с какими результатами. В более чем половине случаев ответы на данные вопросы оказываются ложью или преувеличением.

Во-вторых, ищите оперативность. Действительно хороший сотрудник хочет получить работу и поскорее к ней приступить. В качестве тестового вопроса я обычно спрашиваю: «Если и нас, и вас все устроит, когда вы готовы приступить к работе?» Подходящий вам человек готов приступить к работе сразу же. Сейчас.

У меня была секретарь, Джуди, замечательная женщина. Мне понадобился личный помощник, а такой человек в моем бизнесе выполняет много задач и обязанностей. Джуди мне прислали по рекомендации, и на собеседовании я задал ей этот вопрос. Она сказала: «Я действительно хочу эту работу. И я думаю, что отлично с ней справлюсь. Однако мне нужно за две недели уведомить свое руководство об уходе, но я готова приходить сюда бесплатно по выходным и вечерам, чтобы поскорее войти в курс дела и приступить к работе, как только меня отпустят».

Я сразу же принял Джуди в штат. Первое время она приходила в 17:15, потихоньку вникая в работу, а через две недели вышла на полный рабочий день и ни разу меня не подвела и не разочаровала. Единственная причина, по которой Джуди через четыре года ушла, – это появление третьего ребенка. Однако она до сих пор дружит почти со всеми сотрудниками нашего офиса. Они вместе ходят обедать, общаются, перезваниваются, болтают.

Большинство работающих на меня людей поддерживают очень теплые отношения. Они все дружат, они знают, что их всегда рады видеть в нашей компании, они могут в любое время прийти и повидаться со своими бывшими коллегами и т. д.

В-третьих, ищите умные вопросы. По данным исследования, проведенного журналом Fortune, успешность кандидата на 72 процента определяется вопросами, которые он задает во время собеседования. Если человек пассивно отвечает и ни о чем не спрашивает, это значит, что он или она боится сказать что-нибудь не то. Действительно хороший сотрудник не только сам проходит собеседование, но и проводит собеседование с вами.

Я разработал очень популярный однодневный семинар «Как получить работу, которую вы хотите». Благодаря ему тысячи людей смогли найти новую или более высокооплачиваемую работу. Одна из вещей, которым я их обучал, – информационное собеседование. Его суть состоит в том, что скорее вы проводите собеседование с работодателем, а не он с вами.

Вы задаете много вопросов. Вы заранее продумываете, о чем спросить. Вы составляете список вопросов о компании: ее история, продукты, услуги, клиенты, рынок, сильные и слабые стороны данного бизнеса. Вы задаете много вопросов, потому что это ваша жизнь.

С точки зрения работодателя, соискатели собираются посвятить работе какую-то, возможно довольно значительную, часть своей жизни. Поэтому они должны интересоваться возможностями карьерного роста, сколько они смогут в будущем зарабатывать, какую работу они будут выполнять через год, два и т. д. Чем больше люди спрашивают, тем выше вероятность того, что они окажутся отличными работниками.

Кроме того, существует так называемое правило трех. Это одна из важнейших вещей, которые я выучил сам и которым обучаю руководителей лучших компаний. Правило трех должны знать и применять все, кто занимается наймом персонала.

Правило трех

1. Проводите собеседование как минимум с тремя соискателями.

2. Беседуйте с понравившимся вам соискателем как минимум три раза.

3. Разговаривайте с лучшим, на ваш взгляд, соискателем как минимум в трех разных местах.

4. Собеседование с этим соискателем должны провести еще как минимум три человека.

Правило трех гласит, что нужно провести собеседование как минимум с тремя соискателями. Никогда не нанимайте первого человека, с которым вы провели собеседование. Около пяти лет назад я участвовал в бизнесе, где директор был отличным коммерсантом, но кошмарным менеджером. Я инвестировал много средств в эту компанию, однако дела у нее шли неважно.

В итоге директор решил кого-нибудь нанять для выполнения всех тех обязанностей, с которыми он плохо справлялся. Однажды он загружал в машину продукты на стоянке супермаркета и там разговорился с парнем. Они немного поболтали, а затем мой знакомый спросил:

– А где вы работаете?

– Я сейчас в поиске, – ответил тот.

– Как насчет того, чтобы стать президентом моей компании?

В общем, менеджер поставил этого парня во главе компании. И они вместе, рука об руку, за полгода сделали ее банкротом.