Стать сильнее. Осмыслить реальность. Преодолеть себя. Всё изменить

Во введении мы говорили, что интеграция – основа процесса подъема. Завершающий пункт интеграции заключается в том, что процесс подъема становится повседневной практикой, то есть образом мыслей, основанным на своих эмоциях и жизненных перипетиях. Мы не бежим от своих ОПН, а, наоборот, копаемся в них, понимая, что они могут разблокировать страхи и сомнения, которые стоят на пути нашей искренности. Мы знаем, что раскрытие будет сложным, но все равно приступаем к нему. Мы открываемся для дельты, потому что понимаем, что мудрость, прячущаяся в историях наших падений, делает нас смелее.

Давайте посмотрим, что способен сделать переворот с нашими организациями, семьями и сообществами.

Раскрытие историй на работе

В последних шести главах мы рассматривали процесс подъема в контексте историй отдельных людей. Но что происходит, когда организация (или группа в рамках организации) переживает конфликт, неудачу или падение? Представьте себе открывающиеся возможности, если организации (корпорации, малые предприятия, школы, места поклонения, творческие агентства, юридические фирмы) сделают процесс подъема частью своей культуры путем тренировки отдельных лиц и групп, а также с помощью создания «команд по раскрытию». Такие команды будут обучены использовать процесс подъема для облегчения работы во время больших и малых групповых дискуссий по актуальным вопросам. Мы полагаем, что для организаций будут полезны следующие вопросы.

Как можно участвовать в процессе подъема с открытым сердцем и душой?

Какие эмоции испытывают люди?

Слушаем ли мы их с сочувствием?

Что нужно, чтобы проявить любопытство?

Какие истории придумывают люди?

Что наши ОПН говорят о наших отношениях? О нашей коммуникации? О руководстве? О культуре? О том, что работает и что не работает?

В чем нужно разобраться? Какие вопросы нам нужно рассмотреть, чтобы лучше понять, что происходит на самом деле, и проверить на соотношение с реальностью свои идеи?

Какова дельта между первыми ОПН и новой информацией, которую мы получаем во время раскрытия?

Какие ключевые выводы можно сделать?

Как мы будем действовать исходя из ключевых выводов?

Как можно интегрировать ключевые знания в организационную культуру и использовать их в работе над новыми стратегиями?

В компании The Daring Way, которую я возглавляю, раскрытие историй занимает центральное место. Ниже представлены руководящие принципы нашей организации, которые мы называем 5 R.

5 R: вот так мы работаем

Respect – Уважать себя, других, истории, процесс.

Rumble – Разбираться с идеями, стратегиями, решениями, творчеством, неудачами, конфликтами, недоразумениями, разочарованиями, обидами, провалами.

Rally – Сплотиться, чтобы принять решения, успехи, неудачи и интегрировать свои ключевые знания в нашу культуру и стратегии, а также практиковать благодарность.

Recover – Воссоединиться с семьей, друзьями, чаще вместе отдыхать и просто встречаться.

Reachout – Обращаться друг к другу с сопереживанием, состраданием и любовью.

Готовность и способность разбираться в происходящем, когда возникают серьезные проблемы вроде не сданного в срок проекта или финансовых неудач, помогают нам справиться в кризисные моменты, когда ставится под сомнение само существование нашего предприятия. Но еще важнее то, что наши навыки раскрытия позволяют нам держаться друг друга. Приведу отличный пример из жизни The Daring Way. (Это произошло как раз во время написания этой книги, и мы использовали процесс подъема, чтобы преодолеть возникшие сложности.)

Мы уже два часа проводили собрание, и тут я поняла, что мы не можем согласовать повестку дня. Я быстро просмотрела оставшиеся пункты и спросила у собравшихся, можем ли мы переместить одну дискуссию с середины повестки в ее конец. Несколько человек кивнули, и мы двинулись дальше. Через какое-то время после того, как мы начали обсуждать следующий вопрос повестки дня, один из членов нашей группы поднял руку и сказал: «Я бы хотел вернуться к одному вопросу». Тут сразу все сосредоточились и приготовились слушать.

«Вернуться к вопросу» – серьезный термин в культуре нашей организации. Для нас это означает: «Мы ушли вперед слишком быстро, и стоило бы вернуться к рассмотрению предыдущего вопроса…», или: «Мне хотелось бы больше поговорить о том, что произошло…», или: «Мне нужно исправить то, что я сделал (или сказал)…».

Сотрудник, поднявший руку, глубоко вздохнул и сказал: