Стили менеджмента – эффективные и неэффективные

Иногда Горячий сторонник без конца откладывает решение, дожидаясь консенсуса, однако подобные проволочки могут обойтись очень дорого. Из-за них можно упустить благоприятные возможности.

Даже если ты на верном пути, тебя задавят, если ты будешь стоять на месте.

Уилл Роджерс

– I не удовлетворяет то, что я называю рабочим консенсусом, – решение, которое не является идеальным, но позволяет заручиться поддержкой, достаточной для результативного внедрения. Если кто-то недоволен, ничего не поделаешь, нам нужно двигаться дальше. Это конструктивный подход, характерный для P. Но Горячий сторонник не понимает, что лучше внедрить временное решение – пусть в чем-то спорное, – чем опоздать, дожидаясь единодушной поддержки. При этом Горячему стороннику трудно понять, что, если люди пришли к единому мнению, это еще не значит, что они действительно намерены внедрить принятое решение.

Порой -I рассуждает так: «Если мы пришли к согласию, я выполнил свою задачу». Он не понимает, что согласие может оказаться фикцией. Те, кто работает с Горячим сторонником, отлично знают, что видимость консенсуса избавит их от неприятностей. Это реальная угроза внедрению, поскольку показное согласие не означает подлинного единодушия, а если группа не считает решение своим собственным, дело не стронется с места.

Формирование команды

На собраниях -I легко узнаваем. Представьте собрание, на котором присутствуют четыре типа руководителей – Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник.

Кто из них говорит больше всех? Разумеется, Поджигатель. Бюрократ возражает всем и каждому или делает записи. Герой-одиночка не находит себе места, ежеминутно выбегая за дверь, чтобы позвонить по телефону или перебирает бумаги, пока другие спорят.

Горячий сторонник на собрании весь обращается в слух. Кто что сказал? Что имелось в виду на самом деле? Что осталось недосказанным? На чьей стороне сила? В каком направлении пойдет принятие решения?

Он старается определить мотивы, которые движут каждым из участников, и причины каждого конфликта. Он ищет тайные умыслы. Он редко предлагает реальные альтернативы, но если это случается, готов до бесконечности вносить в свое предложение поправки, чтобы привлечь как можно больше сторонников.

Если вам нужно узнать, что было на собрании, не обращайтесь к Поджигателю. Он либо разглагольствует, либо обдумывает свои идеи и пропускает большую часть происходящего мимо ушей. Не стоит спрашивать об этом Бюрократа, – хотя он протоколирует заседание, его записи так подробны, что не позволяют понять суть дискуссии. Бесполезно обсуждать этот вопрос и с Героем-одиночкой. Он не слышал ни слова! Либо он был слишком занят, подписывая бумаги, либо сначала опоздал, а потом ушел пораньше.

Вас выручит I. Он знает, кто говорил, а кто помалкивал, что прозвучало, а что не произносилось вслух, и даже что было бы сказано, если бы обстоятельства сложились иначе.

Если Горячий сторонник председательствует на собрании, которое не может прийти к консенсусу, он, скорее всего, отложит принятие решения, учредив подкомитет для дальнейшего изучения проблемы, или будет ждать, пока политический ветер не переменится и группа не придет к согласию.

В соответствии с концепцией Блейка-Моутон {37}, – эти авторы разработали «управленческую решетку», позволяющую описать поведение руководителя, – I-тип, который думает прежде всего о людях, а не о результатах, получает оценку 0,9.

Решетка Блейка-Моутон содержит две оси: «работа» и «внимание к людям». Эта модель показывает, что Горячий сторонник чутко реагирует на мнение окружающих. Он не выносит неприязни и поэтому старается не отталкивать других. Он редко обнаруживает собственные предпочтения, поддерживая идеи окружающих и присоединяясь к чужому мнению. «Когда он излагает свою позицию, – говорят Блейк и Моутон, – обычно она отражает мнение его начальника, коллег или подчиненных, а не его собственные желания и убеждения. Он редко берет на себя инициативу в вопросах, которые требуют от руководителя активных действий» {38}.

По любому вопросу возможны две позиции. Если хочешь быть популярным, займи сразу обе.

Автор неизвестен

Когда члены организации борются за власть, Горячий сторонник умеет непостижимым образом вычислять, кто победит. Он торопится примкнуть к тем, кто одержал верх, и сделать вид, что ведет их за собой.

Чтобы добиться единства, он старается склонить противоборствующие стороны к компромиссу. Вряд ли он будет поддерживать спорные альтернативы, – особенно если они требуют уступок со стороны правящей верхушки.