Стили менеджмента – эффективные и неэффективные

Менеджер, который хорошо знаком с технологией, но не стремится довести дело до конца, зачастую становится аппаратным работником. Такой руководитель сидит у себя в кабинете, работает, читает, изучает, взвешивает. Задайте ему вопрос, и он даст точный, развернутый ответ. Но он недостаточно целеустремлен. Ему нравится оценивать и анализировать – механизм, технологию или систему, – но он не любит практической работы. Ему не хватает упорства.

Настоящий производитель знает, что и как нужно сделать, и стремится довести дело до конца, что необходимо для реализации принятых решений. Производитель должен быть знающим и целеустремленным.

Герой-одиночка P-

Если провести аналогию с автомобилем, то двигатель выполняет P-функцию, тормоза – A-функцию, руль – E-функцию, а масло, которое обеспечивает бесперебойную работу механизма в целом, – I-функцию.

Используя данную аналогию, нетрудно понять, почему перечисленные составляющие должны работать вместе. Если рулевое колесо машины с мощным двигателем заклинит, проблемы неизбежны.

Однако в современных компаниях нередко не хватает отдельных составляющих, а те, что имеются в наличии, действуют несогласованно. Любой организации необходим производитель, но не P-, а хотя бы Paei, иначе он не сработается с другими членами команды, которые умеют то, с чем плохо справляется он сам. Он попросту не сможет оценить лепту, которую вносят в совместную работу другие.

Что происходит, когда в организации есть прекрасный P, который действует как машинист на железной дороге? Вы указываете ему маршрут, говорите, на каких станциях останавливаться, даете ему поезд, и он отправляется в путь на всех парах – если понадобится, пробивая стены. Он такой прекрасный исполнитель, так целеустремлен и настойчив, что вы, не раздумывая, повышаете его в должности, переводя на более высокий уровень управленческой иерархии.

И вот тут-то начинаются проблемы. Он не A, не E и не I. Почему? Неизвестно. Это не имеет отношения к делу. Мотивы его поведения меня почти не интересуют. В первую очередь я хочу выяснить, что это за поведение и как к нему относиться. Налицо факт – такой менеджер не справляется с администрированием: он не умеет организовывать, координировать, делегировать полномочия, контролировать и следить за тем, как идет работа. Он не предприниматель: он не генерирует новые идеи, лишен творческого начала и терпеть не может рисковать. При этом он не интегратор: он не обладает чутьем по части межличностных отношений, его не волнует групповая динамика и чувства людей. Он с трудом завязывает личные контакты. Он не формирует команду и не развивает потенциал тех, кто трудится рядом, – он слишком занят производством.

Если ему сообщают об очередной проблеме, он бросает то, чем занимался в этот момент, и хватается за новую работу, не разобравшись, в чем дело. Он постоянно спешит от одной задачи к другой, от одного кризиса к другому. Ему кажется, что чем больше он мечется, тем лучше работает.

В 1980-е годы мне пришлось консультировать центр испытания вооружений, который хотел преобразовать свою организационную структуру, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, – в данном случае ВМС США.

Ситуация оказалась достаточно сложной, и при выборе возможных путей реструктуризации было много трудностей и нерешенных вопросов. Напротив меня восседал летчик-истребитель в звании генерала. Он не участвовал в обсуждении. Он просто сидел с отсутствующим видом, точно происходящее его не касается. Он почти не обращал внимания на окружающих и не вступал в дебаты, которые носили весьма бурный характер.

Обычно я не прибегаю к подобным методам, чтобы вовлечь человека в дискуссию. Но его высокое звание говорило о том, что итоговое решение невозможно без его участия. Я обратился к нему и попросил его высказаться. Он посмотрел мне прямо в глаза и сказал: «Дайте знать, когда закончите, и я скажу, одобряю я ваше решение или нет».

Это был типичный P-. Он не желал участвовать в совместном обсуждении, размышлять и искать истину, медленно и вдумчиво анализируя ситуацию. Он хотел, чтобы ему представили итоговое решение, а он бы одобрил его или наложил на него вето. Поиски решения и оценка альтернативных вариантов были не в его стиле. Он был блестящим производителем результатов, однако полное отсутствие прочих управленческих навыков делало его скверным руководителем. Он не умел работать в команде, используя системный подход, не допускал изменений и не мог смириться с неопределенностью.

Я называю такого руководителя Героем-одиночкой. Впрочем, у него есть и другие прозвища. К примеру, в Мексике или Скандинавии его называют Волком-одиночкой. Его можно встретить в любой стране.

У североамериканских индейцев есть так называемое «колесо исцеления», древняя система символов, в которой каждому типу личности соответствует определенное животное. E похож на орла. A-тип – это бизон.